注册公司是创业者必须面对的任务之一。这个过程可能会有些复杂，但是只有完成这个过程，你的企业才能够合法地运营。主页带大家认识深圳注册培训类公司的相关流程图，如果你们也遇到这种问题，相信看完本文，你们就懂得怎么解决了。

本文提供以下多个参考答案，希望解决了你的疑问：

• 1、注册“科技有限公司”有什么要求？
• 2、深圳市明源软件股份有限公司的精彩历程(深圳市明源云科技)
• 3、深圳个人独资分公司注销流程【代办注销深圳公司】
• 4、深圳市康达信管理顾问有限公司的详细介绍
• 5、深圳精益六西格玛绿带（LSSGB）培训都有哪些课程？具体是？
• 6、深圳市康达信管理顾问有限公司的详细介绍

问题1：注册“科技有限公司”有什么要求？

答一、企业名称不得含有下列内容的文字：1、 有损于国家、社会公共利益的；2、 可能对公众造成欺骗或者误解的；3、 外国国家(地区)名称、国际组织名称；4、 政党名称、党政军机关名称、群众组织名称、社会团体名称及部队番号；5、外国文字、汉语拼音字母、阿拉伯数字；6、其他法律、行政法规规定禁止的。二、企业名称应当使用符合国家规范的汉字。三、企业法人名称中不得含有其他法人的名称，国家工商行政管理总局另有规定的除外。四、企业名称中不得含有另一个企业名称。企业分支机构名称应当冠以其所从属企业的名称。五、企业营业执照上只准标明一个企业名称。六、企业名称有下列情形之一的，不予核准：1、与同一工商行政管理机关核准或者登记注册的同行业企业名称字号相同，有投资关系的除外；2、与其他企业变更名称未满1年的原名称相同；3、与注销登记或者被吊销营业执照未满3年的企业名称相同；4、其他违反法律、行政法规的。法律依据：《企业法人名称登记管理规定》第七条企业名称应当由以下部分依次组成：字号（或者商号，下同）、行业或者经营特点、组织形式。企业名称应当冠以企业所在地省（包括自治区、直辖市，下同）或者市（包括州，下同）或者县（包括市辖区，下同）行政区划名称。经国家工商行政管理局核准，下列企业的企业名称可以不冠以企业所在地行政区划名称：（一）本规定第十三条所列企业；（二）历史悠久、字号驰名的企业；（三）外商投资企业。

问题2：深圳市明源软件股份有限公司的精彩历程(深圳市明源云科技)

答文件名称：绩效考核奖励办法

目录

1.目的4

2.适用范围4

3.权责单位4

4.定义4

5.作业内容5

5.1发放对象5

5.2绩效奖发放规范5

5.3.绩效奖计算6

6.相关文件7

7.流程图7

8.表单7

9.附件8

目的

调动员工工作积极性，提高工作效率，保证产品品质。

降低工厂员工的流失率，提高工厂技术水平和整体竞争力。

适用范围

乳饮事业群所属各工厂.

权责单位

乳饮事业群负责制订本奖金发放办法；

各工厂负责每月统计绩效奖；

品质事故由工厂品保负责检核；

厂内工伤事故判定依人力判定结果；

有效客诉依品保判定，同厂长考核之有效客诉结果，具体分到班线计；

绩效奖金评定表须总厂长（或所在地最高主管）签核。

定义

绩效奖金：在满足条件的情况下，按照一定的奖金基数和一定的系数发放的生产绩效奖金；

非厂长级厂内最高主管：负责工厂整个生产，代理厂长职务之课长或副课长层级的主管；

带班主管岗位：制造课厂长之下负责全部制造课工作的课长级或担当课长职责之聘四（含）主管，带班主管岗位：负责某班全班（线）生产协调之责任主管（现场品管主管、设备组主管按带班主管计）；

岗位负责人或岗位技术员：依据SAP系统岗位设置，某一岗位的岗位负责人或岗位技术员（设备组非主管按岗位技术员计）；

关键岗位：关键岗位区分按下表：

线别利乐线铁罐线奶粉线炼乳线

关键岗位充填UHT充填卷封杀菌釜喷雾干燥蒸发蒸发均质杀菌

线别汽水线PET线口袋包线酒厂

关键岗位混比充填UHT充填调理充填白酒线：制麴、调合-制品过滤、充填配制酒线：沉降、调合-制品过滤、充填保健酒线：调合-制品过滤、充填清酒线：制麴、过滤、杀菌

一般岗位：除关键岗位外，其余岗位为一般岗位

绩效奖金稼动率：当月参与生产各线别稼动率的平均值作为绩效奖金稼动率（当月未参加生产的线别不计入）

工厂整体稼动率：各线月生产总时间/日标准生产时间*线数*月标准生产天数

生产淡季：工厂整体稼动率小于等于15%

作业内容发放对象

绩效奖适用于乳饮事业群属工厂编制内的正式合同工（厂长、委二及委二人员除外）；

试用期内正式工前二个月不参与绩效奖金评定，从第三个月开始享受100%绩效奖金。

施行绩效奖金的员工不再同时享有人力资源处下发执行的旺季生产奖金；工厂自聘劳务工和临时工可享受人力资源处下发执行的旺季生产奖金。

原有生产奖金的工厂（指湖南总厂），施行绩效奖金后原生产奖金办法亦同时不再享有，利乐线充填绩效奖仍享有。

绩效奖发放规范

工厂当班（线）在当月无批次品质事故（事故定义参照乳饮事业群下发生产绩效办法），方可进行绩效奖金的评定；

绩效奖金以班（线）为单位进行考核评定发放；

绩效奖金按奖金评定额于次月薪资发放时一同发放，若核定时该员当月离职，则奖金不予发放；

若依计算办法，计算奖金数值为负，则当月绩效奖金以0计；

厂内岗位支援，按原岗位发放，不累计计算；

总厂内跨厂支援，稼动系数就高计算，事业群同意跨总厂支援人员，稼动系数按1.0计算，其余按原岗位执行。

异动新岗位，依异动后岗位正式生效时间与原岗位时间折算发放；

带班主管及人员若所在班线别发生有效客诉，则须扣除相应奖金；

若人员依生产计划在生产时未出勤(包括调休),则须扣除相应奖金；

有以下情况者当月绩效奖金扣除：

当月记两次申诫或小过及小过处分人员，当月生产奖金扣除。

一线作业员工病事假超过36小时（含）均不予核算（线上人员）；其他可享受绩效奖金人员病事假超过16小时（含）均不予核算（非线上人员）；

重叠岗位（如称量等）人员处理办法：

若所兼线别发生品质事故奖金总额按兼职线别所占比率计算。

稼动率系数以兼职线别最高进行评定，工伤事故系数以发生件数最多的系数评定。

即：所有兼职线别均出现品质批次异常时不予以绩效评定，当其中一条线出现品质批次异常时，按该线占所有兼职线别比率计算，例如：称量岗位小甲负责3条线称量，其中1条发生品质异常，小甲的奖金总额=2/3*P*G*J；

例如：组长小王负责A、B、C三条线，A线稼动系数0.3，工伤2件，系数为0.3；B线稼动系数0.7，工伤0件，系数为1，C线稼动系数1.0，工伤0件，C现有品质事故；小王奖金=2/3*P*G*J（1.0）*S（0.3）；

5.2.11．工厂淡季（工厂整体稼动率小于等于15%时），生产绩效奖金以核算后的金额乘以折扣系数0.8。工厂生产淡季时工厂享受绩效奖金的人数不得高于当月参与生产的线数标准编制人数的1.2倍。

绩效奖计算

绩效奖计算时须结合相关系数进行；

每月统计发生的有效客诉件数，有效客诉自第4件起扣，每多1件，绩效奖金扣20元；

每月统计实际生产天数，依生产计划在生产时未出勤(包括调休)的，绩效奖金则按生产时未出勤天数与实际生产天数进行折算；常白班人员出勤规定：实行正常班8小时工作制，如逢节、假日被安排上班未出勤及正常班出勤不足8小时，则按缺勤处理。生产线员工（实行12小时制人员），出勤满8小时不足12小时按缺勤0.5天处理，但原薪资考勤不变。

各地绩效奖金基数(以字母P表示)确认按下表：

地区新疆、宁夏、陕西、内蒙、江西、山西、云南、贵州、广西、青海、甘肃、西藏湖南、安徽、河北、四川、湖北、黑龙江、吉林、辽宁、重庆、河南江苏、山东、浙江、福建、天津广东、北京、上海

奖金基数

根据当月生产线状况计算绩效奖金稼动率：当月参与生产各线别稼动率的加权平均值作为绩效奖金稼动率（当月未参加生产的线别不计入），绩效奖金计算依稼动系数(以字母J表示)按下表：

稼动率J＜15%15%≤J＜40%40%≤J＜70%J≥70%

稼动系数J00.30.71.0

事业群发文要求跨工厂支援的人员的稼动系数以1.0计；

注：工厂整体稼动率小于等于15%时，生产绩效奖金以核算后的为基数乘以系数0.8。

例如：湖南厂组长小王负责三条线（A线稼动0%、B线稼动45%、C线稼动11%），其平均稼动为28%，A线无工伤无品质事故，B线1起工伤无品质事故，C线无工伤1起品质事故；小王奖金=2/3*P*G（1.4）*J（0.3）*S（0.7）；

根据岗位不同，绩效奖金计算依岗位系数(以字母G表示)按下表：

岗位非厂长级厂内最高主管带班主管岗位带班主管岗位负责人/岗位技术员物管、统计、关键岗位现场品检一般岗位

岗位系数G1.51.41.351.31.11.20.85

绩效奖金与厂内工伤事故系数挂钩（用字母S表示，带班主管及适用）按下表：

工伤事故发生01起2起大于2起或发生重大工伤事故

事故系数S1.00.70.30

绩效奖金计算公式

岗位绩效奖金计算公式

非厂长级厂内最高主管、带班主管岗位P*J*G*S*〔1_(生产时未出勤天数÷实际生产天数)〕-〔（有效客诉件数-3）*20〕

带班主管P*J*G*S*〔1_(生产时未出勤天数÷实际生产天数)〕-〔（班线有效客诉件数-3）*20〕

岗位负责人或岗位技术员P*J*G*〔1_(生产时未出勤天数÷实际生产天数)〕

关键岗位/一般岗位P*J*G*〔1_(生产时未出勤天数÷实际生产天数)〕

例如：广州工厂利乐线当月稼动率90%，无品质事故，无工伤事故，按生产计划全部出勤,可参与奖金评定，则其充填机岗位（关键岗位）当月绩效奖金为：

充填机操作员所得绩效奖金=P(广州厂奖金基数450)*J(稼动系数1.0)*G(岗位系数1.1)*〔1-0〕=495元

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乳品-2-P-006炼乳生产绩效计算办法

口袋包生产绩效计算办法

流程图

无

表单

无

附件

工厂绩效奖金评定表

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问题3：深圳个人独资分公司注销流程【代办注销深圳公司】

答一、个人独资分公司注销流程受理条件：符合以下条件之一的，符合申请条件。1.分支机构被隶属企业撤销。2.2.分支机构被依法责令关闭。3.分支机构被吊销营业执照或被撤销

一、个人独资分公司注销流程受理条件

符合以下条件之一的，符合申请条件。

1.分支机构被隶属企业撤销。

2.2.分支机构被依法责令关闭。

3.分支机构被吊销营业执照或被撤销。

4.分支机构注销按照法律、行政法规和国务院决定规定必须报经批准的，需经相关许可部门批准。

二、个人独资分公司注销所需资料

1.企业注销登记申请书(原件)

2.经办人身份证明(复印件)

3.分公司营业执照正本和全部副本(复印件)

4.单位关于撤销分支机构的决定;或者;或者行政机关吊销营业执照、麦令关闭的文件:或者公司登记机关撒销分公司设立登记的决定(原件)

三、个人独资分公司注销网上提交资料流程图

四、个人独资分公司注销线下提交资料流程图

五、个人独资分公司注销官方审核流程及办理时间

一、收件(当天)

1.核对申请人是否符合申请条件;

2.依据办事指南中材料清单逐一核对是否齐全;

3.核对每个材料是否涵盖材料要求中涉及的内容和要素。

二、受理(当天)

1.申请材料不齐全或者不符合法定形式的，当场或者在五日内一次告知申请人需要补正的全部内容，逾期不告知的，自收到申请材料之日起即为受理;

2.申请事项属于本行政机关职权范围，申请材料齐全、符合法定形式，或者申请人按照本行政机关的要求提交全部补正申请材料的，受理行政许可申请。

01.核对申请人是否符合申请条件;

02.依据办事指南中材料清单逐一核对是否齐全;

03.核对每个材料是否涵盖材料要求中涉及的内容和要素。

三、审查(一个工作日)

提出初步意见，转入决定步骤。

1.审查申请材料是否齐全、符合法定形式

2.审查是否有限制办理的情形;

四、决定(当天)

1.申请材料齐全、符合法定形式的准予核准登记。

2.申请材料不齐全或不符合法定形式的不予核准登记。

复核审查步骤阶段提出的初步意见。

五、制证(当天)

注销通知书，窗口领取、邮寄送达

六、个人独资分公司注销相关法律规定：《中华人民共和国个人独资企业法》

第十二条登记机关应当在收到设立申请文件之日起十五日内，对符合本法规定条件的，予以登记，发给营业执照;对不符合本法规定条件的，不予登记，并应当给予书面答复，说明理由。

第十五条个人独资企业存续期间登记事项发生变更的，应当在作出变更决定之日起的十五日内依法向登记机关申请办理变更登记。

第三十二条个人独资企业清算结束后，投资人或者人民法院指定的清算人应当编制清算报告，并于十五日内到登记机关办理注销登记。

问题4：深圳市康达信管理顾问有限公司的详细介绍

答企业文化：

公司愿景：成为受客户和员工信赖和尊重的公司

公司使命：提升客户绩效，为客户和员工创造价值

经营理念：

人：以人为本

新：勇于创新

信：坚守诚信

赢：互利双赢

核心价值观：高度责任感、专业敬业、完美卓越、提升超越客户期望的服务

核心优势：

关注行业需求的细分，建立了专业化的团队。

基于客户的需求对产品进行专业研究建立了自己的产品模型，并不断更新以保持其先进性。

对专业知识的传播通过建立知识管理系统实现咨询人员的专业化快速成长。

通过理论培训和实践的有效结合能够将知识快速转化为客户的能力。

项目实施建立了一套成熟的运作模式，保证项目了过程和结果的有效性。

发展历程：

CMC的历程--17年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史

1991年

5家客户，60万营业收入，5名员工

1995年

370家客户，300万营业收入，16名员工，开设2家分公司：北京康达信、 珠海康达信

1999年

2800家客户，1900万营业收入，62名员工，开设9家分公司，并成立第一家全资子公司-安硕德软件，成立金融行业咨询事业部、培训事业部

2003年

6000家客户，3500万营业收入，全国290名员工，与全球知名的ERP供应商SAP建立战略合作伙伴关系，与SBTI建立合作伙伴关系，成立康达信医院、康达信卓睿管理顾问两家全资子公司，全国开设12家分公司，成立研发中心

2007年

8500家客户，6800万营业收入，全国430名员工，成立旗下4家全资子公司，15家分支机构，管理咨询、认证咨询、培训、地产、烟草、金融6大事业部的集团化管理咨询企业，12个行业专业的管理咨询团队，成为多个领域全新管理咨询产品的推广者，咨询产品在多个行业几乎处于垄断地位，30多家国内外知名的合作机构

咨询流程

战略咨询

战略是一种决策过程，它回答一系列最核心的问题：

1. 为了实现企业目标，应该做什么；

2. 用什么方式满足哪些客户的什么价值；

3. 如何在竞争中脱颖而出等等。

战略的构思是来源于公司高层对行业、组织资源及经济环境的深入理解。明确的战略规划会使公司高层在管理和决策方面做到从容与内在统一，而可操作性强的战略必然能够在组织中活动全面贯彻。

我们总是与企业的高层管理人员组成项目组共同进行分析和设计，按照四个步骤帮助企业设计公司战略：

第一，战略规划是企业的纲领性文件，指引企业发展方向、明确企业的业务领域、指导企业资源配置、指明企业的发展策略以及发展措施。我们将通过分析企业所在行业的发展趋势、市场潜力、公司的优劣势以及竞争能力，形成整个战略设计的出发点。

第二， 我们会运用专业的工具与方法来确定现有战略的问题与未来发展机会，从市场和竞争的演变趋势;从客户和消费者的需求;从业务模式创新的可能性以及客户企业的内部运作各个方面找出最根本的问题和最可能的机会点。

第三， 基于未来发展机会，我们会与企业高层一起制定出有针对性，同时是可执行的战略选择。最终的战略选择将指明公司的未来发展方向与工作重点， 成为将公司所有部门凝聚在一起为实行目标而努力的纲领性文件。

一个好的战略需要好的执行， 而好的执行需要清晰的行动计划， 并有良好的系统跟踪与反馈战略的执行情况。 我们的我们将与客户共同制定详细的工作计划与管理流程来实现的战略。

组织管理

组织管理结构是企业实现其基本功能的基础，组织设计与公司的战略是密不可分的，一旦公司的战略进行了调整而组织的设计也必须进行调整。因为企业组织构造的方式是企业战略选择的最直接体现。目前， 国内很多的企业在组织设计上通常的问题表现在：

企业中组织结构不合理，不能适应企业的发展需要在竞争环境变化。

企业中跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作。

组织中人力资源管理不到位。

我们对企业的组织设计有丰富的经验。 我们开发了我们特有的组织设计模型以帮助企业理解组织设计的概念并能够设计出有针对性的组织。通常来说，我们的组织管理设计包含三项主要工作：

首先，我们的顾问会进行大量的访谈和调研。 这种调研并不仅仅是把公司目前的组织架构图描绘出来， 还会对大量的关键岗位， 关键流程和关键决策方式进行分析，尽最大的可能性理解目前组织设计中的逻辑性， 存在的合理处和不适应处。 同时， 我们会通过访谈来理解企业的业务目标， 战略以及企业的文化， 为组织设计打下基础。

其次，我们会根据调研的结果， 运用我们的组织设计模型， 紧密结合企业的战略与实际， 设计出不同的组织架构方式供客户讨论。 在每一种方式的设计中， 我们都会考虑到客户的接受能力以及组织变化的复杂程度， 做到完全有针对性。 同时， 我们会以详尽的组织设计评分卡(是否具备效率， 是否快速适应客户变化， 是否激励员工的承诺， 是否有助于公司经验的传递， 是否具备灵活性)评估组织合计的合理性。 在确定组织设计方案后， 我们会基于被选择的方案， 描述明确的岗位职责说明， 设计主要的沟通流程和决策流程， 以便于执行。

我们始终认为组织管理的变革实施从来不是一件容易的事情。 我们帮助企业的领导层制定详细的变革实施计划， 我们帮助企业准备组织变革前需要的沟通材料并辅助与员工的沟通， 我们帮助企业在变革的过程中收集与反馈信息。

风险管理

合规风险管理体系

遵守法律、规则和标准有助于维护银行的商誉，符合银行客户、市场及整个社会对银行的要求。也为适应外部需要而不断加强合规管理的重要性凸显。 巴塞尔委员会一直非常重视银行的合规经营，根据巴塞尔委员会的要求，银行应设立专门的合规部门对合规风险进行管理，银行合规部门是识别、评估、通报、监控并报告银行合规风险的一个独立的职能部门，合规部门应当在银行内部享有正式地位。 我们熟悉中国法制环境，与银行经营相关的各类法律、法规、规章、国家及行业标准和监管规定，并以巴塞尔委员会合规管理有关原则为指导商业银行设计合规管理组织框架，制定合规管理政策和程序，完善各项规章制度，形成对合规风险进行识别、评估、监控和报告的动态过程和机制，以确保商业银行合规经营。

操作风险管理

操作风险是巴塞尔委员会《新资本协议》要求重点管理的风险类型，由于中国商业银行的主要损失大多与操作风险有关，因此，操作风险管理是中国商业银行风险管理主题中的重要内容。 根据巴塞尔委员会《新资本协议》，操作风险是指由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件，造成损失的风险。它包括法律风险，但不包括战略和声誉风险。 在操作风险管理方面，我们的服务领域包括：操作风险管理方针制定；操作风险管理政策应用及维护；操作风险管理组织结构与管理职责确立；操作风险识别、评估、监测和控制；操作风险管理信息系统；应急与业务持续计划管理；操作风险信息报告与披露；操作风险管理绩效考核；操作风险资本分配；操作风险管理体系战略评审。

内部控制体系

1) 商业银行内部控制体系设计与建设 内部控制是商业银行风险管理的基础，严密的内控是一个绩效优良的现代商业银行的共同特征。内控失效是银行的最大风险，建立良好的内部控制体系是形成风险管理的长效机制。 内部控制体系的缺陷首先可能是系统设计的缺陷，系统设计的内容包括银行内部控制政策和目标、内部控制组织架构、内部控制文件系统等我们以巴塞尔委员会内部控制体系的原则和框架、美国反财务欺诈委员会COSO报告以及中国银监会内部控制的监管要求为指导，以”系统管理”和”过程控制”为基本方法，从政策理解、目标执行、治理结构、运作架构、制度保证等方面。并针对中国商业银行面临的现状，设计出既跟踪国际前沿内控水平，又符合中国国情和商业银行实际情况的内控体系。 以内控体系设计成果为依据，我们协助银行将所有的业务流程和管理流程所形成的制度文件进行全面地梳理，将每一个流程的风险点逐一进行排查和标注，并以流程图的形式清晰的表示出来。帮助商业银行建立一个系统的、透明的、文件化的内部控制体系，做到控制有标准、部门有制约、操作有制度、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核。并可完全符合监管要求，实现对风险持续识别、评估、控制、监测和改进。

2)商业银行内部控制评价 内部控制评价是对内部控制体系的建设、实施和运行结果独立开展的调查、测试、分析和评估的系统性活动，以评价内部控制的充分性、有效性、合规性和适宜性。内部控制评价既是监管部门的监管要求，也是商业银行自身提高内部控制的需要。商业银行内部控制体系需要以持续的评价作为驱动力，通过评价形成持续改进、提高和完善商业银行内部控制体系水平和能力的良好机制。我们拥有一整套完善的内部控制评价方法，拥有一批经验丰富的内部控制评价人员，能够独立、客观地对商业银行内部控制实施全面或专项评价。

人力资源管理

通过我们对现有客户的调研分析，发现通常人力资源中的关键问题集中于以下几个方面:

1.现有的薪酬体系难以得到各方面的理解和支持；

2.缺乏有效的激励机制，没有体现责任、权利和收益相统一的分配原则；

3.部门考核缺乏规范、科学的考核体系，部门间缺乏相对公平；

4.没有在考核中形成对部门成本的约束机制；

5．现行考核和薪酬体系对中心实现其战略目标所需要的高端人才不具备吸引力；

6.上级下达的收入指标难以合理地在各个部门之间进行分解，导致按收入比例提取的工资也难以确定；

7.由于各部门收入实现情况不同，导致部门之间的收入分配不公平。

我们需要为企业设计一套系统的人力资源发展体系， 帮助企业能够在业务快速扩张的同时配备足够的高素质人才。

咨询过程：

第一、我们的第一项工作是对中心高、中、基层进行了绩效考核和薪酬制度方面的访谈，结合部门职责和流程分工，详细的编制所有岗位的职位说明书，新的绩效考核和薪酬制度是通过能力模型的设计为基础而开发的。

第二、我们根据岗位的职位说明书，确定所有岗位的KPI指标，将成本纳入考核指标体系，解决了成本控制问题；利用市场－资源模型对各个部门的业务收入进行预测；为客户设计了规范的招聘流程，并针对客户对人才需求特点设计了招聘的要点，为客户设计了科学合理的招聘渠道， 面试手段， 并培养一批合格的面试人员。

第三、利用职位评价，对各个岗位进行了岗位评价，并以此为基础，重新设计了各个岗位的效益工资分配系数；新的效益工资拉开了收入差距，解决了各个部门之间收入分配不均衡的问题；设计了各个岗位的职业发展序列，解决人才的上升空间问题 。

第四、我们为客户设计完整的培训体系， 包括培训课程的设置，培训教案的开发与管理方式， 培训质量的跟踪与评估等， 这使得整个组织的人员工作质量有了明显提升。

第五、针对公司对人才的需求， 我们设计有针对性的”潜力人员培养计划”， 建立了一整套明确的潜力人员选拔制度， 潜力人员培养计划， 潜力人员评估计划以及潜力人员快速提升机制， 使得企业有可能在短时间内发现公司的有潜质人才并进行定向培养， 加速了人才的培养进度。

团队建设:

康达信拥有国内最早一批接受英国BSI培训并在IATCA/CNAT(国际/国内)注册的优秀的职业咨询师，并且最早从事认证咨询及管理咨询，所有咨询师都掌握先进的管理知识，具有丰富的行业咨询经验，大部分咨询师具有工程硕士或管理硕士学位，其实力在同行业最强。

◆ 国家认证专家组成员，国家级考官 1名

◆ IATCA/CNAT注册 验证审核员 3名

◆ IATCA/CNAT注册 培训教师 4名

◆ IATCA/CNAT注册 高级审核员 18名

◆ IATCA/CNAT注册 审核员 30名

◆ EARA高级环境审核员 5名

◆ MBA(工商管理硕士) 6名

◆ 所有咨询师都具备IATCA/CNAT（国际/国家）注册资格

◆ 担任组长的咨询师具备高级审核员注册资格，10家全过程咨询经验

◆ 担任培训的讲师具备IATCA/CNAT注册审核员培训教师注册资格

◆ 根据顾客产品所属的行业或专业选择具有同行业或专业IATCA/CNAT注册的咨询师

◆ 所有咨询师熟悉国际最新的管理技术及应用方法

在人力资源方面，本公司是目前国内规模最大、实力最雄厚的质量管理咨询机构之一，具有多名国家注册审核员考官、注册审核员培训教师、IATCA注册高级审核员和审核员。在多年的咨询服务过程中，顾问积累了大量的质量管理实践经验和丰富的案例，公司不断举办的各类培训和研讨班，正是与社会各界分享质量管理的经验和体会的最好方式和时机。

ISO9000标准与全面质量管理系列培训班

自1987年以来，ISO9000系列标准在全世界的各行各业得到了广泛的应用，特别是近几年来，基于顾客满意的ISO9000标准为各行各业提供了新的管理思路。实施ISO9000质量管理体系、提高产品和服务质量、争取顾客的信任成为企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的重要手段。作为中国最早在国家技术监督局备案的质量认证咨询机构之一的深圳市康达信管理顾问有限公司，已成功地为3000多家的企业提供了质量管理咨询服务，咨询领域涉及机械、电子、化工、建筑、监理、物业管理、集团公司、管理、酒店、医院、学校、政府部门等。

战略咨询

我们的客户：

深圳烟草专卖局 云南红云集团公司 重庆西南医院 广东中医医院

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东方航空 飞利浦 格力 工商银行

观澜高尔夫俱乐部 广州本田 海尔 华侨城地产

康佳 联想电脑 南方医院 平安保险

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中国人保 中国人寿 中国移动 中国银行

中海地产……

优秀的咨询业绩

卓越绩效管理模式咨询及创奖企业包括：杨子石化（获得全国质量奖）、深圳航空有限责任公司（获得深圳市市长质量奖）、南海油脂（获得深圳市市长质量奖）、招商证券（获得深圳市市长质量奖）、康佳集团（获得深圳市市长质量奖）、珠江啤酒有限公司（获得广州市市长质量奖）、中国水电顾问集团中南勘测设计研究院（正在创2011年度湖南省省长质量奖）卓越绩效咨询企业（以提升经营管理水平为目的）包括：云南省烟草公司（包括省公司及各地州公司）、伊利乳业、信达资产管理公司、长城资产管理公司、深圳市金海通科技有限公司、深圳市和宏实业有限公司、深圳市新宙邦科技股份有限公司、深圳市龙岗区图书馆、上海造币厂、珠海市嘉宝华健康产业集团、深圳市燃气集团有限公司、深圳市证通电子有限公司。参加全国、各省市质量奖评审涉及企业

全国质量奖：万丰奥威、华北石油、青岛英派斯、山东喜盈门、万向集团、珠江钢琴深圳市市长、区长质量奖：招商银行、神舟电脑、创维集团、飞亚达表业、国信证券、深圳巴士、兴利家私、长城计算机、信义玻璃、顺风快递、赛意法微电子、三和集团、中兴新通讯、深圳市龙岗区科技局、深圳市龙岗区横岗街道办、龙岗供电局、致君制药、深圳中航物业广州市市长质量奖：中一制药、珠江钢琴、立白集团湖南省省长质量奖：中联重科、湖南中烟、楚天科技、梦洁家纺

问题5：深圳精益六西格玛绿带（LSSGB）培训都有哪些课程？具体是？

答深圳天行健每个月都会开课

【课程内容】

第一部分：精益六西格玛管理概论

第一讲：质量管理发展史

1、质量检验阶段

2、统计质量控制阶段

3、全面质量管理阶段

4、全面质量管理的新发展

第二讲：精益六西格玛的起源及基本概念

1、精益六西格玛的起源

精益六西格玛的产生

精益六西格玛的推广

精益六西格玛的新发展

精益六西格玛管理与现有管理体系的整合

2、精益六西格玛的基本概念

精益六西格玛的统计含义

精益六西格玛管理的含义

精益六西格玛管理的战略意义

第三讲：精益六西格玛管理组织及方法论

1、领导作用

2、六西格玛管理的组织结构

3、六西格玛团队的建设

4、六西格玛管理方法论

5、六西格玛改进的模式-DMAIC

第四讲：过程分析与项目选择

1、过程识别

程序定义

识别核心过程

宏观过程分析

2、顾客的声音

顾客与顾客要求

顾客满意

收集顾客资料

分析顾客信息

关键顾客需求的转化

3、经营结果

过程绩效度量指标

水平对比

财务收益

第五讲：精益六西格玛项目管理

1、六西格玛项目选择

六西格玛项目选择原则

六西格玛项目选择流程

六西格玛项目选择需注意的问题

2、六西格玛项目管理

六西格玛项目的目标与计划

六西格玛团队组建

六西格玛团队发展阶段

六西格玛团队动力与绩效

六西格玛项目控制

六西格码项目推进

3、六西格玛项目策划和管理工具

六西格玛团队工具

六西格码项目管理和策划工具

第二部分：Define--精益六西格玛定义阶段

第六讲：确认顾客要求和确定过程

1、确认顾客要求

2、SIPOC分析和图表

3、关键过程变量确定

第七讲：制定和完善项目计划书

1、经营情况

2、问题／机会和目标的陈述

3、项目范围、约束和假定

4、团队的使命和任务

5、预期的项目计划

6、确定重要的利益相关方

第八讲：确定项目度量指标

1、建立可测量的度量指标

2、测算过程目前基线的西格玛水平

3、分析和确定劣质成本

第九讲：企业成本的种类与构成--品质成本分析

1、质量损失函数

2、品质成本与利润的关系

3、预防成本

4、鉴定成本

5、缺陷成本

6、能力值与品质成本的对应关系

第三部分：Measure--精益六西格玛测量阶段

第十讲：过程分析与文档

1、流程图

2、因果图与因果矩阵

3、其它过程分析工具与文档

第十一讲：概率与数理统计基础

1、概率论的基础知识

2、随机变数及分布

3、数学期望、均值与方差

4、常用的离散分布

5、常用的连续分布

6、中心极限定理

7、统计量与抽样分布

第十二讲：资料的收集和整理

1、数据类型与测量尺度

2、收集数据的方法

3、抽样方法

4、描述性统计方法

5、数据的图标方法

第十三讲：测量系统分析（MSA）

1、基本概念

2、测量系统的分辨力

3、测量系统的偏倚、线性和稳定性

4、测量系统的重复性与再现性

5、破坏性试验的测量系统分析

6、非连续资料的测量系统分析

7、测量仪器的校准和检定

第十四讲：过程能力分析

1、过程能力指数Cp与Cpk

2、过程能力指数Cpm和Cpmk

3、过程绩效指数pp与ppk

4、过程能力与缺陷率的关系

5、长期能力与短期能力

6、非正态数据的变换

7、非连续数据的过程能力估算

第十五讲：潜在失效模式及效果分析（FMEA）

1、FMEA的定义与用途

2、FMEA的产生背景与类型

3、风险优先数

4、FMEA制作的八个步骤

5、实例3：FMEA案例制作练习及讲解

第十六讲：六西格玛专用软件MINITAB使用讲解

1、MINITAB的作用、视窗及基本操作

2、MINITAB统计分析工具介绍

3、MINITAB实际操作演练

第四部分：Analyze--精益六西格玛分析阶段

第十七讲：探索性资料分析和过程分析

1、探索性资料分析

2、过程分析

3、回归分析和相关分析

4、点估计和区间估计

第十八讲：假设检验

1、假设检验的基本概念

2、平均值、方差和比率的假设检验

3、成对数据检验

4、拟合优度检验

5、连续数据假设检验

6、离散数据的假设检验

第十九讲：方差分析

1、单因子方差分析

2、两因子方差分析

第二十讲：列联表

1、独立性检验概念

2、列联表的独立性检验方法

第二十一讲：非参数检验

1、符号检验

2、中位数的符号检验法

3、曼-惠特尼-威尔科克森检验

4、威尔科克森符号秩检验

5、克鲁斯卡尔-沃利斯检验

实例：案例分析与练习

第五部分：Improve--六西格玛改善阶段

第二十二讲：试验设计基础

1、试验设计中的基本术语

2、试验设计的基本原则

3、试验设计的必要性

4、试验设计的类型

5、试验设计的策划与安排

6、试验设计的基本步骤

第二十三讲：单因子与全因子试验设计与分析

1、单因子试验设计与分析

单向分类设计

多项式回归

2、全因子设计与分析

二水平全因子试验概述

全因子设计的计划

全因子设计的分析

全因子设计实例

3、部分实施因子试验

部分实施因于试验概论

部分实施因于试验的计划

部分实施因子试验的分析实例

Plackett-Burman设计--另类筛选因子设计

三水平部分实施因子试验的分析

第二十四讲：响应曲面设计与分析

1、响应曲面设计概论

2、响应曲面设计的计划

3、响应曲面设计的分析及实例

第二十五讲：稳健参数设计与混料设计

1、稳健参数设计

稳健参数设计的模型

稳健参数设计的计划

稳健参数设计实例分析

2、混料设计

混料设计概论

混料试验的计划

混料试验的分析

第六部分：Control--六西格玛控制阶段

第二十六讲：控制阶段概述

1、档化改进过程

2、建立过程管理计划

3、实施持续的过程测量和控制

4、常规控制图

第二十七讲：SPC统计过程控制理论

1、控制介绍

2、统计思想及控制图

3、控制图种类及选用

4、使用控制图前的准备

第二十八讲：计量型数据SPC与计数型数据SPC

1、计量型数据SPC

计量值数据控制图的种类及用途

计量值数据控制图的制作与应用

计量值数据控制图的过程能力分析

四类计量值数据控制图

实例：计量型控制图制作练习与讲解

2、计数型数据SPC

计数值数据控制图的种类及用途

计数值数据控制图的制作与应用

计数值数据控制图的过程能力分析

四类计数值数据控制图

实例：计数型控制图制作练习与讲解

第二十九讲：精益六西格玛成功案例分享

1、某企业精益六西格玛案例介绍

2、某企业整体推进精益六西格玛项目案例介绍

第七部分：课程回顾、考试及自由交流

【培训售后服务方案】

课程结束后，将有专人对培训效果进行评估跟进。

参训学员享受终身免费重听特权。

及时提供天行健咨询公司各类最新培训信息。

提供全面、贴身设计的培训课程、灵活生动的教学方式及交流平台。不定期组织免 费研讨会,为客户之间信息的沟通与交流提供良机,达到多赢的效果。

问题6：深圳市康达信管理顾问有限公司的详细介绍

答企业文化：

公司愿景：成为受客户和员工信赖和尊重的公司

公司使命：提升客户绩效，为客户和员工创造价值

经营理念：

人：以人为本

新：勇于创新

信：坚守诚信

赢：互利双赢

核心价值观：高度责任感、专业敬业、完美卓越、提升超越客户期望的服务

核心优势：

关注行业需求的细分，建立了专业化的团队。

基于客户的需求对产品进行专业研究建立了自己的产品模型，并不断更新以保持其先进性。

对专业知识的传播通过建立知识管理系统实现咨询人员的专业化快速成长。

通过理论培训和实践的有效结合能够将知识快速转化为客户的能力。

项目实施建立了一套成熟的运作模式，保证项目了过程和结果的有效性。

发展历程：

CMC的历程--17年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史

1991年

5家客户，60万营业收入，5名员工

1995年

370家客户，300万营业收入，16名员工，开设2家分公司：北京康达信、 珠海康达信

1999年

2800家客户，1900万营业收入，62名员工，开设9家分公司，并成立第一家全资子公司-安硕德软件，成立金融行业咨询事业部、培训事业部

2003年

6000家客户，3500万营业收入，全国290名员工，与全球知名的ERP供应商SAP建立战略合作伙伴关系，与SBTI建立合作伙伴关系，成立康达信医院、康达信卓睿管理顾问两家全资子公司，全国开设12家分公司，成立研发中心

2007年

8500家客户，6800万营业收入，全国430名员工，成立旗下4家全资子公司，15家分支机构，管理咨询、认证咨询、培训、地产、烟草、金融6大事业部的集团化管理咨询企业，12个行业专业的管理咨询团队，成为多个领域全新管理咨询产品的推广者，咨询产品在多个行业几乎处于垄断地位，30多家国内外知名的合作机构

咨询流程

战略咨询

战略是一种决策过程，它回答一系列最核心的问题：

1. 为了实现企业目标，应该做什么；

2. 用什么方式满足哪些客户的什么价值；

3. 如何在竞争中脱颖而出等等。

战略的构思是来源于公司高层对行业、组织资源及经济环境的深入理解。明确的战略规划会使公司高层在管理和决策方面做到从容与内在统一，而可操作性强的战略必然能够在组织中活动全面贯彻。

我们总是与企业的高层管理人员组成项目组共同进行分析和设计，按照四个步骤帮助企业设计公司战略：

第一，战略规划是企业的纲领性文件，指引企业发展方向、明确企业的业务领域、指导企业资源配置、指明企业的发展策略以及发展措施。我们将通过分析企业所在行业的发展趋势、市场潜力、公司的优劣势以及竞争能力，形成整个战略设计的出发点。

第二， 我们会运用专业的工具与方法来确定现有战略的问题与未来发展机会，从市场和竞争的演变趋势;从客户和消费者的需求;从业务模式创新的可能性以及客户企业的内部运作各个方面找出最根本的问题和最可能的机会点。

第三， 基于未来发展机会，我们会与企业高层一起制定出有针对性，同时是可执行的战略选择。最终的战略选择将指明公司的未来发展方向与工作重点， 成为将公司所有部门凝聚在一起为实行目标而努力的纲领性文件。

一个好的战略需要好的执行， 而好的执行需要清晰的行动计划， 并有良好的系统跟踪与反馈战略的执行情况。 我们的我们将与客户共同制定详细的工作计划与管理流程来实现的战略。

组织管理

组织管理结构是企业实现其基本功能的基础，组织设计与公司的战略是密不可分的，一旦公司的战略进行了调整而组织的设计也必须进行调整。因为企业组织构造的方式是企业战略选择的最直接体现。目前， 国内很多的企业在组织设计上通常的问题表现在：

企业中组织结构不合理，不能适应企业的发展需要在竞争环境变化。

企业中跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作。

组织中人力资源管理不到位。

我们对企业的组织设计有丰富的经验。 我们开发了我们特有的组织设计模型以帮助企业理解组织设计的概念并能够设计出有针对性的组织。通常来说，我们的组织管理设计包含三项主要工作：

首先，我们的顾问会进行大量的访谈和调研。 这种调研并不仅仅是把公司目前的组织架构图描绘出来， 还会对大量的关键岗位， 关键流程和关键决策方式进行分析，尽最大的可能性理解目前组织设计中的逻辑性， 存在的合理处和不适应处。 同时， 我们会通过访谈来理解企业的业务目标， 战略以及企业的文化， 为组织设计打下基础。

其次，我们会根据调研的结果， 运用我们的组织设计模型， 紧密结合企业的战略与实际， 设计出不同的组织架构方式供客户讨论。 在每一种方式的设计中， 我们都会考虑到客户的接受能力以及组织变化的复杂程度， 做到完全有针对性。 同时， 我们会以详尽的组织设计评分卡(是否具备效率， 是否快速适应客户变化， 是否激励员工的承诺， 是否有助于公司经验的传递， 是否具备灵活性)评估组织合计的合理性。 在确定组织设计方案后， 我们会基于被选择的方案， 描述明确的岗位职责说明， 设计主要的沟通流程和决策流程， 以便于执行。

我们始终认为组织管理的变革实施从来不是一件容易的事情。 我们帮助企业的领导层制定详细的变革实施计划， 我们帮助企业准备组织变革前需要的沟通材料并辅助与员工的沟通， 我们帮助企业在变革的过程中收集与反馈信息。

风险管理

合规风险管理体系

遵守法律、规则和标准有助于维护银行的商誉，符合银行客户、市场及整个社会对银行的要求。也为适应外部需要而不断加强合规管理的重要性凸显。 巴塞尔委员会一直非常重视银行的合规经营，根据巴塞尔委员会的要求，银行应设立专门的合规部门对合规风险进行管理，银行合规部门是识别、评估、通报、监控并报告银行合规风险的一个独立的职能部门，合规部门应当在银行内部享有正式地位。 我们熟悉中国法制环境，与银行经营相关的各类法律、法规、规章、国家及行业标准和监管规定，并以巴塞尔委员会合规管理有关原则为指导商业银行设计合规管理组织框架，制定合规管理政策和程序，完善各项规章制度，形成对合规风险进行识别、评估、监控和报告的动态过程和机制，以确保商业银行合规经营。

操作风险管理

操作风险是巴塞尔委员会《新资本协议》要求重点管理的风险类型，由于中国商业银行的主要损失大多与操作风险有关，因此，操作风险管理是中国商业银行风险管理主题中的重要内容。 根据巴塞尔委员会《新资本协议》，操作风险是指由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件，造成损失的风险。它包括法律风险，但不包括战略和声誉风险。 在操作风险管理方面，我们的服务领域包括：操作风险管理方针制定；操作风险管理政策应用及维护；操作风险管理组织结构与管理职责确立；操作风险识别、评估、监测和控制；操作风险管理信息系统；应急与业务持续计划管理；操作风险信息报告与披露；操作风险管理绩效考核；操作风险资本分配；操作风险管理体系战略评审。

内部控制体系

1) 商业银行内部控制体系设计与建设 内部控制是商业银行风险管理的基础，严密的内控是一个绩效优良的现代商业银行的共同特征。内控失效是银行的最大风险，建立良好的内部控制体系是形成风险管理的长效机制。 内部控制体系的缺陷首先可能是系统设计的缺陷，系统设计的内容包括银行内部控制政策和目标、内部控制组织架构、内部控制文件系统等我们以巴塞尔委员会内部控制体系的原则和框架、美国反财务欺诈委员会COSO报告以及中国银监会内部控制的监管要求为指导，以”系统管理”和”过程控制”为基本方法，从政策理解、目标执行、治理结构、运作架构、制度保证等方面。并针对中国商业银行面临的现状，设计出既跟踪国际前沿内控水平，又符合中国国情和商业银行实际情况的内控体系。 以内控体系设计成果为依据，我们协助银行将所有的业务流程和管理流程所形成的制度文件进行全面地梳理，将每一个流程的风险点逐一进行排查和标注，并以流程图的形式清晰的表示出来。帮助商业银行建立一个系统的、透明的、文件化的内部控制体系，做到控制有标准、部门有制约、操作有制度、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核。并可完全符合监管要求，实现对风险持续识别、评估、控制、监测和改进。

2)商业银行内部控制评价 内部控制评价是对内部控制体系的建设、实施和运行结果独立开展的调查、测试、分析和评估的系统性活动，以评价内部控制的充分性、有效性、合规性和适宜性。内部控制评价既是监管部门的监管要求，也是商业银行自身提高内部控制的需要。商业银行内部控制体系需要以持续的评价作为驱动力，通过评价形成持续改进、提高和完善商业银行内部控制体系水平和能力的良好机制。我们拥有一整套完善的内部控制评价方法，拥有一批经验丰富的内部控制评价人员，能够独立、客观地对商业银行内部控制实施全面或专项评价。

人力资源管理

通过我们对现有客户的调研分析，发现通常人力资源中的关键问题集中于以下几个方面:

1.现有的薪酬体系难以得到各方面的理解和支持；

2.缺乏有效的激励机制，没有体现责任、权利和收益相统一的分配原则；

3.部门考核缺乏规范、科学的考核体系，部门间缺乏相对公平；

4.没有在考核中形成对部门成本的约束机制；

5．现行考核和薪酬体系对中心实现其战略目标所需要的高端人才不具备吸引力；

6.上级下达的收入指标难以合理地在各个部门之间进行分解，导致按收入比例提取的工资也难以确定；

7.由于各部门收入实现情况不同，导致部门之间的收入分配不公平。

我们需要为企业设计一套系统的人力资源发展体系， 帮助企业能够在业务快速扩张的同时配备足够的高素质人才。

咨询过程：

第一、我们的第一项工作是对中心高、中、基层进行了绩效考核和薪酬制度方面的访谈，结合部门职责和流程分工，详细的编制所有岗位的职位说明书，新的绩效考核和薪酬制度是通过能力模型的设计为基础而开发的。

第二、我们根据岗位的职位说明书，确定所有岗位的KPI指标，将成本纳入考核指标体系，解决了成本控制问题；利用市场－资源模型对各个部门的业务收入进行预测；为客户设计了规范的招聘流程，并针对客户对人才需求特点设计了招聘的要点，为客户设计了科学合理的招聘渠道， 面试手段， 并培养一批合格的面试人员。

第三、利用职位评价，对各个岗位进行了岗位评价，并以此为基础，重新设计了各个岗位的效益工资分配系数；新的效益工资拉开了收入差距，解决了各个部门之间收入分配不均衡的问题；设计了各个岗位的职业发展序列，解决人才的上升空间问题 。

第四、我们为客户设计完整的培训体系， 包括培训课程的设置，培训教案的开发与管理方式， 培训质量的跟踪与评估等， 这使得整个组织的人员工作质量有了明显提升。

第五、针对公司对人才的需求， 我们设计有针对性的”潜力人员培养计划”， 建立了一整套明确的潜力人员选拔制度， 潜力人员培养计划， 潜力人员评估计划以及潜力人员快速提升机制， 使得企业有可能在短时间内发现公司的有潜质人才并进行定向培养， 加速了人才的培养进度。

团队建设:

康达信拥有国内最早一批接受英国BSI培训并在IATCA/CNAT(国际/国内)注册的优秀的职业咨询师，并且最早从事认证咨询及管理咨询，所有咨询师都掌握先进的管理知识，具有丰富的行业咨询经验，大部分咨询师具有工程硕士或管理硕士学位，其实力在同行业最强。

◆ 国家认证专家组成员，国家级考官 1名

◆ IATCA/CNAT注册 验证审核员 3名

◆ IATCA/CNAT注册 培训教师 4名

◆ IATCA/CNAT注册 高级审核员 18名

◆ IATCA/CNAT注册 审核员 30名

◆ EARA高级环境审核员 5名

◆ MBA(工商管理硕士) 6名

◆ 所有咨询师都具备IATCA/CNAT（国际/国家）注册资格

◆ 担任组长的咨询师具备高级审核员注册资格，10家全过程咨询经验

◆ 担任培训的讲师具备IATCA/CNAT注册审核员培训教师注册资格

◆ 根据顾客产品所属的行业或专业选择具有同行业或专业IATCA/CNAT注册的咨询师

◆ 所有咨询师熟悉国际最新的管理技术及应用方法

在人力资源方面，本公司是目前国内规模最大、实力最雄厚的质量管理咨询机构之一，具有多名国家注册审核员考官、注册审核员培训教师、IATCA注册高级审核员和审核员。在多年的咨询服务过程中，顾问积累了大量的质量管理实践经验和丰富的案例，公司不断举办的各类培训和研讨班，正是与社会各界分享质量管理的经验和体会的最好方式和时机。

ISO9000标准与全面质量管理系列培训班

自1987年以来，ISO9000系列标准在全世界的各行各业得到了广泛的应用，特别是近几年来，基于顾客满意的ISO9000标准为各行各业提供了新的管理思路。实施ISO9000质量管理体系、提高产品和服务质量、争取顾客的信任成为企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的重要手段。作为中国最早在国家技术监督局备案的质量认证咨询机构之一的深圳市康达信管理顾问有限公司，已成功地为3000多家的企业提供了质量管理咨询服务，咨询领域涉及机械、电子、化工、建筑、监理、物业管理、集团公司、管理、酒店、医院、学校、政府部门等。

战略咨询

我们的客户：

深圳烟草专卖局 云南红云集团公司 重庆西南医院 广东中医医院

建设银行 TCL 北京商业银行 长科国际金长科国际海量储存

东方航空 飞利浦 格力 工商银行

观澜高尔夫俱乐部 广州本田 海尔 华侨城地产

康佳 联想电脑 南方医院 平安保险

浦发银行 青岛啤酒 庆丰地产 三洋

山东航空 深圳航空 松下/日立 太平洋保险

泰康人寿 万科地产 西门子 厦门航空

招商物业 中国电信 中国华融资产管理公司 中国农业银行

中国人保 中国人寿 中国移动 中国银行

中海地产……

优秀的咨询业绩

卓越绩效管理模式咨询及创奖企业包括：杨子石化（获得全国质量奖）、深圳航空有限责任公司（获得深圳市市长质量奖）、南海油脂（获得深圳市市长质量奖）、招商证券（获得深圳市市长质量奖）、康佳集团（获得深圳市市长质量奖）、珠江啤酒有限公司（获得广州市市长质量奖）、中国水电顾问集团中南勘测设计研究院（正在创2011年度湖南省省长质量奖）卓越绩效咨询企业（以提升经营管理水平为目的）包括：云南省烟草公司（包括省公司及各地州公司）、伊利乳业、信达资产管理公司、长城资产管理公司、深圳市金海通科技有限公司、深圳市和宏实业有限公司、深圳市新宙邦科技股份有限公司、深圳市龙岗区图书馆、上海造币厂、珠海市嘉宝华健康产业集团、深圳市燃气集团有限公司、深圳市证通电子有限公司。参加全国、各省市质量奖评审涉及企业

全国质量奖：万丰奥威、华北石油、青岛英派斯、山东喜盈门、万向集团、珠江钢琴深圳市市长、区长质量奖：招商银行、神舟电脑、创维集团、飞亚达表业、国信证券、深圳巴士、兴利家私、长城计算机、信义玻璃、顺风快递、赛意法微电子、三和集团、中兴新通讯、深圳市龙岗区科技局、深圳市龙岗区横岗街道办、龙岗供电局、致君制药、深圳中航物业广州市市长质量奖：中一制药、珠江钢琴、立白集团湖南省省长质量奖：中联重科、湖南中烟、楚天科技、梦洁家纺

注册公司可以为您的企业提供更多的法律支持和咨询服务。看完本文，相信你已经对深圳注册培训类公司的相关流程图有所了解，并知道如何处理它了。如果之后再遇到类似的事情，不妨试试主页推荐的方法去处理。