注册公司是创业者必须面对的一项任务。虽然这个过程可能会有些复杂，但是只有完成了这个过程，你的企业才能够合法地运营。接下来，主页将跟大家是介绍关于离职负数工资怎么做账的，希望可以帮你解惑。

本文提供了以下多个解答，欢迎阅读：

• 1、被领导冤枉，我辞职不干了，他不批，怎么办
• 2、听见有同事在背后说我坏话，我应该怎么去解决？
• 3、离职员工类型划分:员工类型划分
• 4、员工受了很大委屈辞职的表现是什么？
• 5、要离职，送同事什么东西比较好？
• 6、对于自己喜欢的员工辞职，我该怎么办？
• 7、每个高管离职背后都是一部戏啊

被领导冤枉，我辞职不干了，他不批，怎么办

优质回答我仔细地阅读了你提出的问题，我的建议如下：

首先，被领导冤枉，确实是一件让人心酸的事。之所以导致你被冤枉，可能是领导和你之间存在误会，所以，你可以待领导火气下去以后，抽个时间，和领导心平气和的谈谈心，解释一下这件事的来龙去脉，化解你们之间的误会。

因为被领导冤枉，你就马上提出辞职，而领导并不知道事情的来龙去脉，并不知道你是被冤枉的，他会认为你是在和他赌气，所以，这样的辞职报告，他是肯定不会批准的。

因此，最好的解决办法，还是通过心平气和的沟通，消除误会，而不是负气辞职。负气辞职，肯定会影响领导对你的好印象，对你的发展不利。

是我的建议，仅供参考。

愿我的回答能够帮助到你，让你满意。

听见有同事在背后说我坏话，我应该怎么去解决？

优质回答正所谓人言可畏，有时候职场中一些人的离开，就是被一些人谣言逼走的。

作为一个职场人，遇到这种事情的时候，更应该理性一些。即便你负气离职，对于那些嚼舌头的人来说，毫无损失，仅仅是以后没什么关于你的谈资了而已，同时还有可能中了他们的计策。

听到同事在背后说自己的坏话，既不需要装傻也不需要挑明，等到自己强大的时候，一切坏话不攻自破。

可能有人说，即便是领导也会被员工在背后说坏话呀？强大又有什么用呢？

那你就要思考一下，为什么他们不敢在领导面前说坏话呢？

因为领导是他们的上司。

1、理智一些，先了解他们背后说的坏话是否真实。

人无完人，每个人不可能让所有的人都喜欢，所以有人在背后说自己，其实还算很正常的事情。

重点是他们在背后说自己什么坏话？如果说的是真实情况，那么就不是坏话，而是在描述一个事实而已。如果说的是虚假情况，那么大可以当他们无知好了。

假设别人在背后说的事情是真实的，也就是说自己的某些行为已经让他们很不舒服了，又无法当面指出来，只能在背后说一下了。如果这些行为已经造成了一些利益损失，你自己也应该早点刹车，制止这种行为继续发生。

假设别人在背后说的事情是虚假的，那你也要反思一下，他们是通过你的那些行为作出的判断，虽然他们判断错误，但也可能是自己的行为方式让别人误解了，也需要对行为进行修正。

2、你控制不了任何人的嘴，也没必要去控制别人的嘴。

作为一个普通人，当听到别人说自己坏话的时候，第一时间肯定是气愤的。

上去对骂？

上去打一架？

找领导评理？

这些方式都不是解决问题的最佳方式，我始终都是这么认为的，我们控制不了任何人的嘴，因为嘴巴长在别人身上，也没有必要去控制他们的嘴，他们也有说话的权利。

那既然如此，我们能做什么呢？

我们能够做的就是避开这些流言蜚语，用行为和事实来证明他们说错了。

3、让一个人闭嘴的方式就是让自己更加强大，至少比他们强大。

有些人就是喜欢欺软怕硬，总挑一些弱者来说坏话，但从来没听过他们说强者的坏话，更多的是谄媚之言而已。

那么，想他们闭嘴的方式就是让自己是强者，至少比他们强。

既然这是最佳的解决方式，那么我们更没有必要去理会这些流言蜚语了，好好提升自己的能力，做出自己的工作成果，得到领导的赏识，激起他们的妒忌之心，让他们恨得牙痒痒也没办法。

如果做得更好，最好能够成为他们的领导，如果他们还想在这里混，就最好闭嘴吧！

总之，人在江湖飘，哪有不挨刀。嘴巴长在别人身上，让他们去说吧，盯着自己的职场目标去努力才是工作的重中之重。

离职员工类型划分:员工类型划分

优质回答根据辞职原因，可将辞职员工分为：

⑴ 趋利型员工：即对现公司并非完全不满意，而是有别的“诱惑”，如高工资、职务、工作环境、培训机会等，此类人员占辞职人员中的多数。趋利型的人一般都有更高的成就欲望，因此，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力，留住人才，如果无潜力可挖，公司亦可“顺水推舟”。

⑵ 改换环境型员工：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。对于这种喜欢改换环境、从中寻求新感觉的员工不防直接批准辞职。

⑶ 负气型：此类员工可能缺乏成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点“冒犯”而负气离开。对于负气的员工，“值得辞职吗？”我们人力资源部门有责任向辞职者提出这一问题。

⑷ 厌恶型：此类员工讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。对厌恶型员工，需要了解公司到底有什么问题值得付出辞职的代价，然后同意其辞职。

⑸ 试探型：此类员工心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，但又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会对其更加重视；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。对试探型员工，则需要明确公司是否真的对其工作都不满意。

⑹ 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。对于外力型员工，如果公司确需留住的人，看有无其他的办法解决；否则，只有同意辞职。

⑺ “自我不满型”：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。对于"自我不满"型的员工，如果认为其很有潜力，那么，公司需要对其进行鼓励，使其充满自信。如果确实其能力不能适应工作需要，则可批准辞职。

正式员工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。工作中常见的现象是，当月工资刚发放，就有员工提出辞职，然后就要求快速办理手续。此情况出现时，人力资源部门对待辞职人员不能一刀切，视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法：⑴ 辞职人员离开无关紧要，那么，公司何苦一定要让他继续工作一个月呢？

⑵ 一时无替补人选，则必须要求其工作要有替补。

⑶ 辞职人员手握公司重要客户或机密，则一方面要求其继续工作，尽快交接，一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其投向竞争对手的路子。如果其坚持立刻就走，公司可明确告诉他：我们会采取各种手段的。

⑷ 对于暗地里挖公司墙角，准备离开的人，一方面稳住他所经手的业务、客户、工作。一方面暗中准备接替人选，时机一到，立即通知其离开公司。

员工受了很大委屈辞职的表现是什么？

优质回答员工受了很大委屈辞职的表现是：

1、开始顺从领导，不再反抗。

以前对于一些不合理的要求都会据理力争，为了企业的发展也会提出自己的见解，有时甚至会发生争吵，因为我们是为了企业的发展和工作效率的提高，一切违背这个原则的要求都不会得到支持。

当心里产生离职念头后，这些都会变得无所谓了，你让我怎么做，我就怎么做，好的坏的都与我无关，突然就与世无争了，其实这是准备要换地方了。

2、不再与众不同

主要的精力也不会再放到工作上，行为变得很平庸，不再积极主动地承担一些事，行为准则就是做好自己的，其他的爱谁谁，与我有何关系？

上班时间也变得尤为准时，到点就下班，也不会再有初期的那种疯狂的加班精神了，把属于自己的那一份工作干好，到时间领取自己的工资，此时的工作状态就像是磨子，推一下，动一下，不推了也就不动了。

3、变得不再妥协，具有“攻击性”

这一点是最突出的，同时当员工出现这样的行为的时候，说明他已经对这个企业或领导充满了失望，会变得不再顾全大局，也可以说随心做事，领导需求如果反复无常，就不会再忍耐，而是发作出来，通常表现为发脾气，负气做事，工作带有情绪，这是最容易滋生离职念头的时候。

挽留员工的七原则：

1、让好人出头。

职场上，不管是谁都想得到认可，而最直接的认可就是升职加薪。所以当你发现员工表现出色时，一定要立刻奖赏他们。这样他们才能产生成就感。《理想之城》中苏筱就是凭借自己的能力得到汪总的认可，感受到被认可的成就感。

2、内部晋升有渠道。

对于流动率低的公司，一般的管理者几十年都不变，员工很难有出头之日，这无形就会让员工看不到未来，从来产生消极的心态。在公司内部设置晋升渠道，能鼓舞士气，激活氛围。

3、保持沟通管道畅通。

沟通是信息传递的主要方式，对于员工与管理者都很重要。

4、让人有归属感。

适当地给员工头衔，能提高人的自尊与自重感。

5、不忽略小节，以礼相待。

6、态度公允，一视同仁。

没有一个人喜欢看人下菜的领导，也没有一个人愿意遭遇不公平待遇。所以按规章制度办事，就是一视同仁的主要表现。

7、隔离破坏力。

如果一个人的能力很强，但他的破坏性也很高，这样的人还是调理得好。

要离职，送同事什么东西比较好？

优质回答依我所见:只要你能送的，可以送的东西都行！

如果你是负气离职的，最好送些忠告，和同事说说该公司的所作所为，是是非非：是最好的礼物！如果你是因故不得已而离开的，最合适和同事谈谈:该公司的慈善公益，好人好事等等:是最合适的礼物！

总而言之:要看你的离职原因而做选择，不能一概而论，希望你能给同事送上最好的礼物，留下最宝贵的影响！！

关于这个问题，我没有太能理解，是你要离职，送同事什么东西，还是同事要离职，你要送什么东西好？

这样吧，我来讲一讲，我在公司任职企划专员时，我给离职的每一位同事，“送”了什么东西吧。

由于我是一名退役军人，所以，在我个人的感受而言，我对于每一名离职的同事，都是抱着战友们退役的感情去看待的。

即将离别，除了一份对他（她）的祝福，还会有些许的感触，不知何时，我也会离开这个集体，这个为之奋斗的岗位。

或许有的人觉得不能理解，觉得职场如战场，这个我觉得要看你个人怎么去理解，对于有的人而言，他的敌人，是战胜工作中遇到的每一个困难，而有的人，是把同事当敌人。

言归正传，在我在岗期间，我和大家伙相处的还是非常不错的，我把年纪比我大的，当成大哥大姐看待，年纪比我小的，当成弟弟妹妹看待，当你真心付出，也必然会有真心的回馈。

在每一个同事离开当天，下班之前，我会提前准备好，我设计好的公司的笔记本，笔，纪念品等（当然这都是我提前申请好的），然后，提前把今天的下班音乐换成驼铃。随后，提前等在门口，目送他们的离去。

当然，并不是每个人都能理解这首歌，以及这样的方式，但是，在公司没有这样的规定的前提下，我愿意尽我的一点点心意，让每一个为公司付出过心血的员工，不至于安安静静的离去！

而这，也就是我想塑造的企业文化，也是一名退伍军人，最后的 情感 表达！我爱我的公司，我爱我的工作岗位，我爱我的同事们，是你们让我的青春得到绽放！

关系一般的同事，其实没必要单独送东西，大家一起吃个告别饭就可以。如果关系很好，可以送一些比较有纪念意义的物品，这个物品不一定很贵，但是代表了你们一起奋斗过的岁月，代表了你们一起经历过的事情。当你的朋友日后看到你送的东西，就会想起你这个朋友，想起你们一起奋斗过的日子。

从朋友角度说， 懂你的人自然懂你送的东西，不懂你的人真没必要费心思花钱不讨好。

从功利角度说， 如果送东西是从利益角度出发，希望维持职场的人脉，以后能用得上，我觉得就更没必要了，基于利益维系的人际关系，能走到哪一步，要取决于双方对彼此的价值，看能不能达成价值交换，跟你送不送东西其实关系不是很大。

送一些比较有纪念意义的东西

一款刻字的保温杯

保温杯作为送同事的礼物是非常温暖的，而且你还可以在保温杯上刻上不舍或是对他的祝福语录。为同事打造一款暖心而又实用的小礼物

对于自己喜欢的员工辞职，我该怎么办？

优质回答某制药企业的老总陈先生，最近为员工跳槽之事闹得血压升高，时不时住院治疗。这些天，只要谁跟他提起员工辞职或跳槽的事儿，他就会烦躁不安：“你瞧这些人还是创业初期的老员工，是同患过难的，怎么现在也跳槽？还有些是新招聘来的研究生、大学生，刚干了几年，翅膀硬了，就要飞了，你说烦不烦？”

对陈先生而言，公司走一两个人应该是没什么了不起的，可问题是这些飞走或正待飞走的都是些骨干员工，他们或身居要职，或掌握着业务网络与客户关系，一旦离开，企业的正常运营就会受影响。因此，陈总对这些申请离开的员工态度就有一个：“研究研究，现在不批，以后再说！”

让他没想到的是，“拖”的办法却将问题“拖”得更严重了：有的员工干脆自动离职，一走了之；有的员工成天找他吵闹，要求办手续。接下来就是公司管理“一团糟”：有的客户不知不觉流失了，有的业务往来账目没人接了，有的合同到期没人理会，更有甚者，一些在职员工也蠢蠢欲动……眼看好端端的企业就要被员工辞职、跳槽搅得“一团糟”，陈先生只有着急上火的份，他真不知该如何应对这些辞职者。

「分析」

如今社会，人才辞职现象在哪家企业都不可避免地存在，对此是肝火上升、冷眼相对，还是理性分析、理智面对呢？

笔者出4招：

看菜吃饭，量体裁衣

根据人才离职的原因，聪明的管理者会采取不同的对策与措施：

（1）对待追求高薪酬者，要与之进行真诚的沟通，力求通过薪资谈判留住人才；

（2）对寻求组织前途和环境者，虽难留住但也要设法把他对企业的建议留下来；

（3）对因厌恶企业文化而跳槽者，须弄清楚本公司的文化缺陷在哪里；

（4）对负气离开者，要争取些时间，去做解释与沟通的工作；

（5）对外力推动者，比如上班家远、太太反对等，要争取设法改变其外在环境；

（6）对试探离开者，要让其明确组织对他的评价，尤其是组织所做的360度评估；

（7）对自寻烦恼者，要充分肯定其成绩，增强其自信心，必要时为其调换工作岗位。

保护商密，制度约束

一个项目或工程还在节骨眼上，得力助手的一纸辞呈就递到你的案头。这时，不管你心态如何，都必须首先保证项目或工程不受影响，考虑如何才能将损失减少到最小。

有的企业靠签订《保密协议》的办法，约定彼此的权利和义务，“把丑话说在前头”，在一定程度上避免了“半拉子”项目或工程的发生。

北京一家医药企业曾在《保密协议》中约定：

1、甲方（企业）在终止、解除乙方（员工）劳动合同前6个月时，有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位；

2、乙方提出解除劳动合同应提前3个月向甲方提出书面申请，甲方有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位；同时，甲方还根据权利对等的原则约定严格的违约处罚措施。

明察秋毫，防患未然

什么样的员工有离职倾向呢？

平时出勤一向不错，最近却在频繁请假者；对工作热情明显减少，和以往比，工作劲头和工作效益大打折扣者；开始整理私人物品和文件、陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家者。和周围人的关系突然有了变化者。

比如，由喜欢传闲话、打小报告到开始“自律”；曾有的热情减退，曾有的好心被收起……诸如此类均可说明，此人已“身在曹营心在汉”了。应严加注意预防此人在业务、债务方面造成什么遗留问题。

化“敌”为友，好聚好散

对执意要走、留也无益者，就索性给对方一把“梯子”。麦当劳（北京）有限公司的一位人事经理说：“我敢肯定，离开麦当劳的员工没有谁会说麦当劳不好的。”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢？但有些企业认为员工的离职是对自己的“背叛”，临走还想给个处分，“恶心”一把，而不是去弄明白员工“离职”的真正原因，这于企业是没有太多好处的。

我是一名创业者，也是一位企业管理咨询的顾问教练。还有关于人才观及人才大厦体系构建，人才开发与教育培训，组织管理，薪酬激励等，后续将继续与大家分享。

每个高管离职背后都是一部戏啊

优质回答前几天有位HR朋友跟我聊天，愁眉苦脸地说：“哎呀，我们公司去年扩张，去年年底刚招的那一批高管，到现在已经折损大半，一部分或主动或被动离职，失意的被打入冷宫，剩下只有2-3位还活得比较好。老板还一个劲儿地要人，一会儿急，一会儿又不急，搞得猎头怨声载道，都不愿理我们了。这批人还都是我招的，这么短时间人家来了又走，我都没法跟人家谈。我这里外不是人不说，还得收拾残局，随时提防这些高管的下属，别介人心浮动再走几个，实在是郁闷死了“！

的确，高管离职对一家公司的影响比一名普通员工要大很多倍。高管离职后，对外要回复媒体或坊间的传言，对内要迅速收拾人心，调兵遣将，以求将各种不良影响和不稳定因素降到最低水平，在高管提出离职或老板起意辞退之刻起便要谋求替代者上任。

如果双方好合好散，公司和离任者本人还有一段过渡期或交接期，以求业务顺利过渡并尽快寻找新人、帮助新人上位。若是负气离职，除非离职者本人宅心仁厚，否则很难有一个平稳尽责的交接。这时伤害的是三方利益，要走的伤痕累累，公司呢是措手不及，部门群龙无首陷入混乱，特别是对离职者所在公司或部门的员工，往往是最后才知情，士气最受打击。除此之外，公司还有最痛心的人---HR Head，如若这位离职者曾是他们亲手招来的更是感到痛心疾首。如若确实无法挽回，HR们得赶紧擦干泪珠，尽快补人要紧。

其实，高管离职就像是一幕戏剧，从“初识—相恋—矛盾—纠结—离开”，一场场才子佳人，一幕幕刀兵相见，上演着一台台悲欢离合、爱恨离仇的故事。

1、求贤（初识）： 猎头或HR向老板推荐新人时，双方初相识，经过一场场看不到对手的多轮PK之后，双方互生好感，公司犹如那求婚的公子，摆出出身门第、拿出诗词文章，还有丰厚彩礼，求得姑娘首肯。有的老板还三顾茅庐，多次与候选人沟通，用高官厚禄、美好前景吸引候选人。

2、下聘（相恋）： 每一位高管入职时好似那”遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发“，都想对新主贡献自己的才智，开疆拓土，建功立业，掀开新的职业篇章。

3、融入（相恋）： 高管入职后，双方浓情蜜意，自有一段情投意合的热恋时光。“三日入厨下，洗手作羹汤。未谙姑食性，先遣小姑尝”。入职3-6个月的时光，新任高管就像那刚嫁的新妇，竭力服侍公婆，操持家务，希望自己所作羹汤能符合公婆的口味。这是一段心理调适期，双方深入了解执政思路、工作风格和脾气秉性，以求能尽快融入公司。有的高管与公司三观相符，与上司和同事相处融洽，自然一路凯歌高奏，事业顺遂，君明臣强，其乐融融。

4、矛盾： 随着工作的深入，高管们或早或晚地遇到工作中的难题，有些因事，有些因人，有些因事也因人。有些是新愁，有些是顽疾，甚至老板也无法解决，期望新人能领军破敌。有的人涉险而过，有的人虽过河或损伤较大。双方开始因某些事政见不合，或是因某些事而暗生嫌隙，或是有意无意触犯了隐形的某些红线。这时候有怀疑、有争执，老板对高管开始有了不好的评价，双方芥蒂已生。

5、纠结： 当工作中这种矛盾或对立越来越多，越来越直接，入职高管的工作局面越来越困难，有的是人为制造，有的是壮志难酬。脑中时常怀疑自己当初的选择是否正确，是否自己要再坚持一下，有的已开始怀疑自己能力是否真的无法胜任。这时候，高管们的心理是脆弱的，只要有人在此时帮一帮他，或挺一挺、拉一拉他，有可能挺过去活下来。

6、离开： 压死骆驼的往往是最后一根稻草。这根稻草终于终结了某一方心存的最后一丝希望。真个似“间关莺语花底滑，幽咽泉流冰下难。冰泉冷涩弦凝绝，凝绝不通声暂歇。”。曲终人散，双方相决而去。有的还能如荀彧与曹操剖明心迹那般，来一场透彻的互诉衷肠，有的连面都不见，断袍绝义而去。

任何一位高管在某公司的生命周期呈现着一个心理能量由低到高，发展到高峰后又由高到低的抛物线，只不过各个阶段并不是均匀发展，时间轴有的可以很长，长达数年，有的很短，短至几个月；曲线有的陡峭有的平滑，有时心理能量不是直接下降到谷底，中间又有几峰几谷。

HR Head做为老板的参谋，平时要十分重视高管的心态，识别高管的心理能量高低高管们排除工作障碍和心理压力，有时还要充当高管与老板沟通的桥梁，让公司少一些意外离职，让高管们哪怕离职也不会对公司心怀恨意。

员工离职的原因，借用马云的话说无非是钱给少了，或心受委屈了。新入职的高管离职跟薪酬关系不大，大部分原因是与直接上司（老板）有关。管理成熟度不同的企业对待外来高管都有不同的认识，对于管理规范、职业化程度较高，且入职有详尽辅导期和明确绩效目标的企业本文暂且不表，仅就部分老板心态对外来高管的不良影响对大伙儿交流一二，也许还有其它原因，请读者朋友们补充。

1、  高傲，老子最强

有的老板对高管入职前对人才推崇欣赏备至，入职之后对外来高管的心态就变了。当新任高管有不同的工作思路时，总是依仗以往的成功经验或经营套路，多次否决或阻碍新任高管的提议和做法，有的还越权直接指挥新高管的本职工作。如此一来，新任高管信心受挫，工作受挫，怎能安心为之效劳呢？殊不知，正是因为听不进谏言，才会导致这老板在公司内部一言堂，内部高管不敢反对老板的一切主张，由此形成土皇帝心态。“您当初那一套如果管用，您还请新人来干嘛呢”。最后公司高管来来去去如走马灯般换来换去，老板本人也郁闷不已：“我薪酬给得也不低啊，怎么这些人都留不下呢”。明眼人都知道这原因，就是老板本人不懂得问题出在他自己身上。

2、  始乱终弃，不行就换

“这些人谁知道有多少真才实学，先让他们进来试试再说，反正设置最长的试用期，不行就换“。

这些老板大多把新任高管当成工具，因此在入职前对新任高管没有进行仔细的考察和甄选，一心只想通过试用期来识别人才，殊不知这样的用人心态最要不得，害人害己。一方面公司替换成本过高，公司高管频繁更换，经营策略、管理模式无法稳定，业绩也会受到影响，久而久之品牌形象受损，很难再招人。另一方面，对外来高管也是极不尊重，人家跳槽大多有一颗红心奔着您过来，您就这样儿戏？就像经营婚姻一样，两口子心不往一处使，还随时想着离婚，这日子怎么过呢？早知如此，人家还跳槽过来干啥。

与其入职后发现不合格辞退，不如在人才甄选阶段对候选人的个性动机、价值观和工作能力进行细致考察和评价。

3、  授权不足

有些老板有很强的控制欲，生怕手下人比他能干，以后驾驭不了，或者生怕别人偷他口袋里的钱，就把权限收得紧紧的，让新任高管事事汇报，大事小情都要亲自过问。这样的管理方式直接把自己降职成了中层，把高管们降职当成了基层员工。自己每天累得跟孙子似的，一天假也不敢休。天天办公室门口排成长队，找老板汇报或签字。一会儿不在公司，催着签批的电话就响个不停。这样的公司，老板不是老板，高管不是高管。

还有的老板把权限全部收上来，自己又处理不来，就又把老板的权限放给自己的秘书，由秘书把来自高管的信息和文件进行加工、过滤，并选择性告诉老板，这时变成秘书办公室门前排成长队了，高管们在秘书办公室被耳提面命，不知这是老板之命还是秘书之命。如有反抗或不尊之色，就给你小鞋穿。这样的公司，老板不是老板，秘书不是秘书，高管不是高管。

4、  提防，不信任，内部处处掣肘

有些老板辛辛苦苦把企业做大，用人和花钱都很谨慎，轻易不愿相信别人。若是家族企业，来几个外人做高管更是困难重重。表面上对外来高管很是尊敬，实际却在外来高管附近安插了几个眼线，大事小情都从眼线处听取，把外来高管放在显微镜下观察和制约，凡是与自己心事不一样的，立即出面阻止。有的在工作安排上进行制衡，有的是内部老员工或亲信结党营私，一致排外，就是不让新人插足分走自己的利益。外来高管在内部做事举步维艰，上级不信任，下属中又有眼线，同侪又有排挤，这样的公司又怎能干得下去呢。这几天朋友圈刷屏的一份简历可知这样的企业老板还不少呢。

5、  不坦诚沟通

有些老板耳根子太软，偏听偏信，听风就是雨。有时只听了当事人一方的说辞，没有跟另一方沟通或证实，就缺席审判了另一方。有些人很迷信中国的帝王思想，生怕跟高管们走得太近，让别人摸清了自己的脾气秉性，因而最热衷让下属猜心事，事情办成了是自己领导有方，办不成就是下属的责任。有些老板对下属有意见不明说，自己对事情的态度不明说，非得在背后跟A议论B，跟B议论C，这是何苦呢。

通过正式沟通，上下级可以明确目标、凝聚共识，可以澄清需求、校正行为，还可以交流感情，何乐而不为呢？

如果老板与新任高管没有良好通畅的沟通，不能把自己的意见或建议通过正式面谈和绩效反馈的方式进行沟通的话，这种相互猜疑和不明确的态度会让双方的心越走越远，最终走到岔路口分道扬镳。

不论您是老板本人还是HR，面对频繁更换的高管，需要对如下方面进行反思并采取行动进行改变。

1.  改变心态，用制度去管人，用文化去激励人

当老板决定要用职业经理人来管理公司的时候，就应认识到角色转变和管理升级的时刻就要来到了，由原先的亲力亲为转变为搭班子、定战略等更高层面的事情。

松下幸之助说：员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。

企业规模的变化需要相应的管理模式与之适应，企业的不同发展阶段，老板的工作重心有所不同。企业越大，老板要做的事情就越要聚焦到人和战略身上，其它事情要尽量授权下去。摒弃人盯人的策略，要设计制度和机制去管人，用系统和工具提升效率，用文化和价值观去凝聚人、激励人。让全体员工的精力更多地放在工作本身和外部市场上，而非内部争斗和争宠。

2.  改进招聘流程，加强面试甄选

在面试甄选阶段，对候选人进行全方位的考察评价，在这个阶段越仔细，用人决策的失误就越低。虽然要花一些时间和成本，但相对于高管入职后再离职的成本相比起来，这点投入几乎忽略不计。丰田公司面试一个新员工都要经过4-5个环节，除笔试和面试外，还有实际操作、参观企业活动，HR和他们一起度过1-2天时间，从中观察选拔人才。高管的甄选更要用些心思，错误的人才决策会给企业带来巨大损失。

除常用的非结构化面试、公文筐、角色扮演和无领导小组之外还可以运用如下工具和方法对人才进行甄选：

l  心理测评： 重点考察价值观、动机、个性，和企业现阶段所需人才的特征进行匹配。笔者知道某化妆品企业，老板很信赖心理测评的客观性和科学性，规定每位员工入职都要进行测试，他们的HR对我说，这个测评效度确实很高，他们公司的员工离职率很低，远远低于同行。

l   行为面试/无领导小组讨论 ：记得前些年日产汽车在央视二套曾直播一个节目《挑战百万年薪》，招聘集团的CMO，由心理学家、企业高管和媒体人组成面试小组，设计了多个环节，要候选人在资源稀缺的条件下完成一个市场活动，由多个候选人组成无领导小组，要通过好几个难关。候选人在完成任务的过程中，团队合作精神、判断力、领导力、决策类型、共情、激励能力、创新精神等等在镜头下一览无余。完成任务之后的胜出者，还要通过面试小组的压力面试，最终一人胜出。笔者曾向朋友了解过最后入职的这位CMO，听讲入职后表现相当出色，不辱使命。

l  主题演讲： 可提前1-2天给候选人一个题目，要求候选人用PPT方式在指定的时间内向企业进行演示。通过这个活动，可以从多角度考察候选人的思维方式、解决方案合理性、演讲能力、临场应变能力和情商。

笔者在组建总部第一个高管团队时，对于第一批外聘高层和本部门中层全部使用了针对性笔试、面试、无领导小组讨论和主题演讲，这批高管和中层入职后表现不负期望，日后均成为总部的骨干力量，而且忠诚度极高。

普通企业没有这样的实力去做心理测评和行为面试，但市面上有好多知名公司可以提供评价中心技术，对候选人进行心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评企业做高管人员甄选。

3.  融入期辅导

经过层层选拔和几轮薪酬沟通，新任高管终于入职了！怎样帮助他们快速融入公司呢？HR在其中可起到重大作用，通常要与新任高管的上司，有时就是老板本人一起商定一份至少一个月的《新人ORIENTATION计划》，由老板向其介绍企业愿景、使命、价值观和未来3年公司战略及当年目标，HR向其介绍组织结构、公司文化、业务/管理/经营流程、本岗职责、当年绩效目标、他的下属情况等等他安排有利于了解公司经营和管理的一系列会议、会见和培训活动，要督促老板与新任高管形成一份《试用期工作目标及计划》，在新任高管入职每满一个月都与其有一场正式沟通，了解其感受、征求其对培训和辅导的意见和建议以做调整。

4.  上司支持

上司的支持是指上司要对新任高管开展工作的难度和困难要有所预见，因而要尽量为新任高管的工作大开绿灯，创造便利条件，尽快帮助新任高管熟悉工作，了解员工，维护新任高管的威信。除此之外，当新任高管开展变革触及部分部门或员工的利益时，老板们也要顶住压力，帮新任高管挡一刀，不要叫人腹背受敌。

5.  公司内部支持环境

在公司内部倡导团队协作精神，当某部门遇到困难时，或公司遇到问题时，不要群起而攻之，也要其他部门主动想办法、拿思路，解决问题不能仅止于指责和问责，而是拿出解决方案，立即行动并攻克之。

6.    绩效辅导与评价

没有目标-绩效管理机制的企业HR应向老板建议在公司内开展绩效管理循环，把目标分解下去的同时，把绩效反馈机制建立起来，让公司尝到绩效管理的甜头。把高管辅导的责任也要落实到老板身上，让老板保持与新任高管一对一的正式沟通和绩效反馈，对自己的期望、工作中的表现和同侪的意见与新任高管进行坦诚的沟通，双方至少可以交换意见、目标一致、凝聚共识，这样直接而坦率的沟通是创造高绩效、增强凝聚力的法宝。在新任高管试用期内这样的反馈或辅导的频率要高一些，转正后可以与其他高管保持一致。

《大学》里说，“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身”。强调修己是治人的前提，修己的目的是为了治国平天下。红尘之中每天的工作无时不是修身养德，高管与老板之间“合则来、不合则散”，保持谦卑心态就好。

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