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2014年更名为伯克希尔哈撒韦能源公司

交易摘要

1991年，一支卓越的管理团队接手了这家濒临倒闭的小型能源公司。没有人看好它能活下来，但这支团队却一步步把这家公司带回正轨，最后发展成为今日的中美能源。短短几年，它就被打造为一家市值58亿美元的企业，也因此吸引巴菲特入股。

当年巴菲特收购这家公司时，仅值58亿美元的公司，如今市值已经逼近900亿美元，每年依旧能源源不绝地贡献数十亿美元现金流，来自电力生产、天然气配送，还有风力与核能发电的营运。

回到1999年，巴菲特的这笔交易让所有人跌破眼镜。我们早已习惯他买进的是「净流动资产价值公司」，那种资产负债表稳健、符合本杰明．格雷厄姆传统价值投资范式的目标。只是，随着市场价格愈垫愈高，加上伯克希尔规模庞大，要找到足以撼动整体报酬的这类案子，几乎比登天还难。我们也习惯看到受芒格影响的巴菲特，专挑那些拥有经济护城河、能带来长期、高ROE股东权益报酬率的巨型企业。但在1999年，他却宣布要收购一家公用事业公司──这实在太出乎意料。因为这家公司既没有特别强健的资产负债表，也没有亮眼的ROE。更何况，中美能源的业务大多受法规限制，每年能取得的资本报酬率仅落在10％到12％之间。

起初，我们不断试图从巴菲特的言语里拆解他的逻辑。但随着时间推移，我们渐渐意识到：他不是胡涂，而是比谁都清醒。当你手上握有数十亿美元要投资，却找不到足够的NCAV公司；当股票与私人企业市场正陷入疯狂泡沫，投资人愿意以获利的三十倍、四时倍、甚至五十倍本益比去抢进所谓「护城河企业」时，你就明白：用过去的方法早已行不通。当然，巴菲特可以把资金放进政府公债，静待泡沫消退。但问题是──那样做还有什么乐趣？

于是，他开始反其道而行，去寻找那些被市场嫌弃的「无聊公司」、「成长缓慢公司」。就在数百万投机客涌向电信、网络基础设施，以及各种天马行空的在线零售商时，他反而转向这些多年如一日、默默营运的公用事业公司。但问题又来了：谁会去投资一家报酬率被限制在10%到12%的企业？这家公司看起来几乎不可能有爆发性的成长，不是吗？

巴菲特的想法向来与众不同。相较于其他市场评价过度膨胀的资产，一旦泡沫破裂，往往导致沉重的亏损，而一个几乎能确定能达到10%到12%投资报酬率的企业，对他而言完全可以接受。尤其是当他能把利润持续再投入，甚至从保险与其他子公司调度资金灌注其中，让这套模式不断重复时，更是如此。

不过值得注意的是，在伯克希尔控股的前二十五年里，中美能源从未发放过任何普通股股息，也没有实施过库藏股计划。这点相当不寻常，因为伯克希尔大多数子公司都会将大笔盈余上缴给奥马哈总部，好让资金能被配置到其他投资目标。但巴菲特认为，中美能源的再投资效益太好了，因此更愿意让管理团队继续投入，以创造更长远的价值。他深信，总有一天这家公司会替伯克希尔带来庞大的现金流；只是，那得等到它的边际投资报酬率(MarginalReturnonCapital)，下降到不如伯克希尔在其他公司能获得的水平时才会发生。

四位伯克希尔功臣的故事

中美能源的这桩交易，聚集了四位关键人物，他们对伯克希尔的成长起了重大的影响。值得一提的是，其中三人都出生并成长于奥马哈；而第四位则是来自加拿大的格雷格．阿贝尔，他如今已是伯克希尔的执行长。对一个1992年，才以29岁会计师身份加入中美能源协助整顿基础架构的人来说，这样的成就可谓惊人。

沃尔特．史考特于1931年出生在奥马哈一个劳工家庭，比巴菲特小一岁。两人自青少年时期就是朋友。我不确定他们的友情是在追求同一位女孩卡罗琳．法尔克之前，还是之后开始的，最后赢得她芳心并与之结婚的是史考特。多年后，巴菲特还曾打趣说：「不幸的是，那个最好的人赢了。」但这段插曲并没有影响两人一辈子的情谊与相互尊重。

史考特大半辈子都在传奇的奥马哈营建企业──彼得．基维特父子公司任职。他在四十多岁就升任执行长与董事长，办公室就位于基维特广场内、巴菲特办公室的楼下。两人经常碰面，双方家庭之间的交情也进一步巩固了这段友谊。自1988年起，史考特便以伯克希尔董事的身分为公司出谋划策。

事实上，早在伯克希尔入股中美能源九年前，史考特就已经看出这家公司的潜力。他当时是根据我们故事中第四位主角戴维．索科尔的建议，发现这家公司的潜力。此后，他在中美能源的发展中扮演关键角色。巴菲特在2021年接受《奥马哈世界先驱报》访问，回顾史考特的逝世时，他说：「你找不到比史考特更好的人了。他是一个筑梦者，不管是兴建基维特的建筑，还是实现他对奥马哈与内布拉斯加州的愿景，他从未停下脚步。」史考特一生累积了约40亿美元的家族资产，并投入大量公益。

至于索科尔，他在1991年接手一家陷入困境的小型能源公司时，还只是年轻人。他以聪明且理性的管理风格，领导公司走过二十年，不只擅长日常营运，更在收购与整合上展现过人眼光。当他刚接手时，公司市值不到2.5亿美元；等到他功成身退时，公司的税后净利已达当初市值的六到七倍。巴菲特对他评价极高，以至于当旗下的庄士曼维尔公司和利捷商务航空陷入困境时，都指派他前去救火。也因此，索科尔被称为巴菲特的「救火队长」，甚至一度被视为可能的接班人，至少在非保险业务领域。而最后一位火枪手，当然就是巴菲特本人。

中美能源的前身是卡尔能源，而它也是令中美能源变得如此令人着迷的原因，卡尔能源的经营团队1998年收购中美能源后，迅速更名并将总部迁至爱荷华州。这家公司原先就由索科尔与阿贝尔主导，透过一连串大胆的步骤壮大自身，再与中美能源合并，进而把整个组织推上更高的层级。

这段故事要从1971年说起。当时查尔斯．康迪创立了加州能源公司，最初只是个小型顾问公司，专为地热发电业者提供服务。随后爆发能源危机，油价急升，美国开始积极发展替代能源。这推动了1970年代末的一项立法，要求公用事业公司必须向独立的小型发电商购买部分电力。

康迪抓住机会，开始利用地热管道中的蒸汽发电。接下来十年，公司募集了6.25亿美元的股东与债权人资金，在莫哈韦沙漠钻凿九十八口井，并安装了九座涡轮机。公司长期亏损，直到1989年，这些厂址终于能产生240兆瓦电力，足以供应24万户家庭，并签下一份三十年的售电合约给南加州爱迪生电力公司。至此，这家长期亏损的投机公司首度转亏为盈，获利1,030万美元。

康迪希望将这套模式复制到加州、太平洋西北，甚至更远的地区。但问题是：公司现金短缺，债务却高达2.6亿美元，净资产仅剩4,200万美元。

同时，公司治理松散的疑虑逐渐浮现。《彭博社》曾报导，康迪每年花费250万美元在一架猎鹰二○喷射机、一辆宾利和十五辆高级轿车上，供主管使用，公司还卷入多起法律纠纷。放空者伺机而入，股价应声下挫。就在此时，史考特与索科尔登场了。

史考特与索科尔接手

1980年代后期，史考特这位在奥马哈商界地位仅次于巴菲特的人物，意识到基维特的营建与矿业业务，受制于高利率与需求递延，增长空间有限，周期性衰退更让营运起伏如坐云霄飞车。

「因此，我开始把能源与电信纳入投资组合。」史考特回忆道，「我们赚到的钱已经无法在营建业内充分运用，我的责任就是找到好项目，理性地配置资本。」

能源业务的多元化，最后选择透过卡尔能源实现。史考特说：「我决定投资能源时，对这产业完全没有先入为主的观念，不管它有多复杂；我唯一知道的，就是能源业务潜在利润惊人，值得深入研究。」

1991年，36岁的索科尔向史考特提出收购卡尔能源股份的构想。再回顾到1984年，当时只有27岁的索科尔，是内布拉斯加大学奥马哈分校土木工程系毕业生，一毕业就被委以经营一家新创生质能公司的重任，这就是奥格登项目。

「能有机会从零开始创建一家公司，我既兴奋又期待……奥格登产品公司的母公司奥格登集团提供了创业资金。很快的，我们的员工就从十几人扩张到上千人，替奥格登集团创造了可观的价值。」

这家废转能发电公司在不到六年内，就成为纽约证交所上市公司，市值超过10亿美元，这在当时是惊人的成就。

在创业初期，索科尔与史考特相识。当时他在土尔沙建第一座发电厂，资金拮据，银行只愿在承包商具备强大信誉的前提下放贷。基维特的声望自然成为关键。索科尔便直接致电基维特总部要求与执行长通话：「幸运的是，我真的接通了。」

索科尔与史考特在第二天就见了面，十天后便达成协议。索科尔回忆道：「我坦白告诉沃尔特，我的资金有限。我并非自大，只是需要一个固定的价格，以及确定的完工日期。沃尔特说，他不确定我开出的价钱能否完成项目，但他愿意试试看。」

他们以一项「君子协定」作为基础：若项目预算有结余，基维特会将一半差额退还给奥格登；若超支，史考特则承担所有责任。除此之外，他们还以握手达成另一项承诺：只要奥格登未来要再建发电厂，基维特将是首选的承包商。

当项目在预算内并提前完工时，索科尔欣喜若狂。他收到史考特亲笔寄来的一封信，信封里还附上一张支票──那是预算结余的一半。这让他确信自己正在与一位正直的人合作。自此之后，他们又一同建造了十一座发电厂。索科尔说，史考特代表了他所坚信的一切商业美德：「要重视努力工作，并相信终将获得认可；要信守承诺；要做正确的事，而不仅仅是赚钱的事……他的承诺比任何合约都更有分量。」

时间快转到1989年首次公开募股后的几个月。1990年10月，索科尔辞去奥格登集团的工作，瞬间陷入无所事事的境地。辞职的原因有几方面：一来，他与一些年长却不甚成功的经理人产生摩擦。这位年轻的新秀常被形容为「冲劲十足」或「要求严格」，与那些老派经理人格格不入；二来，他身为董事会成员，拒绝投票支持几桩「考虑不周的收购案」；三来，他发现裙带关系正在凌驾于商业逻辑与能力之上，董事长之子被安排接班的迹象，正清楚地透露了这一点。

史考特听闻索科尔突然离职，立刻打电话到纽约，问他是否还想在能源产业发展。索科尔毫不迟疑地回答，他的兴趣「非常浓厚」。兴奋的史考特当场喊道：「那就快回奥马哈，我们来做点大事！」到了1991年2月，索科尔注意到卡尔能源的机会，当时股价跌到仅7.25美元，市值约2.4亿美元。

他们随即展开行动。1991年2月，基维特以每股7.25美元的价格，买下400万股新发行的普通股，注入2,900万美元资金；又以可转换特别股的方式，再投入5,000万美元。基维特还取得以每股10.50美元购买额外600万股普通股的选择权。总计下来，它透过普通股投入8,000万美元，再加上特别股5,000万美元。到1993年，如果所有选择权都行使、特别股也转换完成，基维特将持有卡尔能源约37%的股份。

史考特把这笔投资视为一桩捡到的便宜：「母公司虽然破产，但手上握有一个极佳的专案。由于银行的要求，即使他们明明拥有非常赚钱的资产，也不得不放手。在这种情况下，我们得以接手，而这次对能源的试水温，也开启了许多后续合作。」

握有主导权的史考特，坚持让三名基维特代表进入卡尔能源董事会，包括他自己在内。他同时安排索科尔出任总裁兼执行长，而53岁的康迪则继续担任董事长。

索科尔效应

正如《彭博社》记者玛丽亚．邵所形容，这位来自奥马哈的「农场小子」索科尔，很快就展开行动。邵对他的表现赞叹不已：「这个全美最大的独立地热能源供货商，正在进行内部整顿。这位作风务实的神童：34岁成长于内布拉斯加农场小子的索科尔……已经裁掉25%的员工，取消了额外福利，并与合作伙伴解决了纠纷。」市场对此反应热烈：到6月时，普通股股价已经涨到12美元。

1991年，公司虽然仅能生产与销售297兆瓦的电力，但已经开始探索更多发电的可能性，不仅是透过收购美国西部45万英亩地热开发区的租约。索科尔控制成本的首要措施之一，就是将公司总部从昂贵的旧金山湾区，搬到奥马哈郊区这个花费低廉的地方──或许这么做能让他在这块区域，找到更多像他一样的「农场小子」。

卡尔能源的复兴，很快成为全美董事会间热烈讨论的话题。其他公司开始虎视眈眈，想要延揽这位「神童」，把他请去执行自家企业的转亏为盈计划。不久后，他果然收到了一个无法拒绝的邀约。

1992年1月，索科尔被杰比技术服务公司挖角至纽约。然而，这次跳槽却是一个重大错误：他很快发现，公司财务长和三名资深会计师多年来刻意提供虚假数据。面对这团混乱，索科尔觉得自己被彻底误导。1992年10月，他将所有舞弊信息交给董事会，随即提出辞呈，离开公司。

当时，史考特以董事长兼执行长的身份坐镇卡尔能源，却始终惦记着让索科尔回来。最终，在1993年4月，索科尔再度被任命为卡尔能源的总裁兼执行长。

阿贝尔力挽狂澜

幸运的是，在索科尔离开的那段期间，史考特找到了倚重的对象──会计部门一位刚报到的新成员，29岁的阿贝尔。这位谦逊、勤奋、热爱冰球的加拿大人，他1984年自埃布尔达大学商学系毕业后，先在埃德蒙顿，接着在旧金山为资诚联合会计师事务所效力七年，而卡尔能源正是他的客户之一。

「阿贝尔行事沉稳，从不慌乱。」当时聘用他的前财务长约翰．席尔维亚如此说道。「他有一种独特的才能，能清楚看见事物的现状，预见未来必须达到的目标，并能一步步想清楚要怎么做到。」

阿贝尔当时的朋友──直到今日仍维持深厚的情谊，都形容阿贝尔聪明过人、效率极高，同时谦和温雅，总尽量避免站在镁光灯下。

当索科尔重返卡尔能源时，总部的反应并非一面倒的欢迎他。有些人觉得他要求过于严苛，甚至有许多员工无法适应。「他对标准要求太高……人们会因此精疲力竭。」后来成为卡尔能源总裁的托马斯．梅森曾这么说。但阿贝尔与众不同：似乎没有什么能动摇他的冷静。

索科尔自己也承认，他在卡尔能源的成功很大一部分来自团队合作，尤其感谢身边有阿贝尔这位「商业伙伴」。

索科尔对阿贝尔的评价是：「商业伙伴与朋友的角色通常容易冲突。但我认为，阿贝尔和我之所以能合作无间，是因为我们把两种角色划分得很清楚……我们不会因为是朋友就放松要求，反而对彼此更严格。我们把自己当作一个团队，并经常寻求不同意见，因为我们深知，唯有如此才能做出更好的决策。」

能源产业的转型

接下来的几年，他们透过内部成长与并购，合力打造出一家能源巨头。到1998年时，索科尔、阿贝尔与史考特，已经把卡尔能源从1991年仅能生产297兆瓦电力的小公司，推升为一个拥有10,000兆瓦发电能力的庞然大物──足以供应约800万至1,000万户家庭。员工人数超过4,000人，净利润则达到1.27亿美元。

在早期，卡尔能源能够快速成长的一大关键因素，是他们能不断提出新项目的构想，并透过与基威特合资合作，获得大规模的融资支持。以1993年为例，他们在菲律宾与印度尼西亚展开电力项目，双方各自提供50%的股权。卡尔能源负责经营管理，而基威特公司则是「指定承包商」。

他们同时也将业务拓展到地热以外的领域，例如在1993年于亚利桑那州尤玛兴建一座天然气电厂。除了这些自行开发的项目外，团队也开始着手寻找优质的收购目标。

收购英国北方电力公司的意义非同小可。不仅因为它的规模庞大──当时营收达16亿美元，相较之下，卡尔能源的营收仅5.4亿美元；资产则为20亿美元，而卡尔能源为37亿美元。更重要的是，这次收购让卡尔能源得以踏入一个自由化的市场。在这个市场中，原本垄断的能源公司在六年前被拆分，垄断地位就此瓦解。他们深信，在英国累积的经验，迟早能在美国电力市场走向自由化、解除垄断时发挥作用。

1999年3月收购爱荷华州的中美能源，正是基于索科尔与团队对「美国电力自由化终将到来」的判断。他们相信，凭借在北方电力学到的系统、管理、营运模式与市场价格行为，他们将能抢占领先位置。

收购北方电力让卡尔能源得以接触完整的能源服务范畴，成为其在四大领域的成长跳板：发电、配电、供应与天然气管线。中美能源在1998年的年报指出：

「随着英国逐步解除电力和天然气供应部门的管制，本公司相信北方电力的管理团队，具备在竞争性市场中生存的知识与技能。藉由拥有北方电力，本公司也取得了复杂的计费系统与专属信息系统，这些都是在重组后市场中有效竞争不可或缺的关键能力与技术基础……本公司同时相信，美国电力产业在未来三到五年内将逐步重组，并大致遵循英国的监管模式。」

不仅如此，收购北方电力的重要性也体现在人事安排上：索科尔要求他的得力助手阿贝尔不仅协助收购，还要亲自负责这家公司的营运。于是，阿贝尔带着妻子与三个年幼的孩子搬到英国。直到1999年，他们才返回美国，这时阿贝尔的身份已经是中美能源的总裁。

索科尔如此形容他：「他非凡的商业头脑与无与伦比的营运理解力，使他能够迅速晋升为我们的总裁。他是一位优秀的沟通者，洞察力极强，与他合作是一种享受。在过去十五年我经历的几次危机中，他的友情无可取代。我们在许多方面想法一致，同时也能自在地挑战彼此，直到找出一致的行动方案。我每天都在向阿贝尔学习。」

美国电力市场的旧模式与新模式

电力自由化带来的机会以及卡尔能源／中美能源如何在伯克希尔收购前后，灵活掌握这些机会，这是这笔投资成功的关键。因此，我想花点篇幅，来对比电力生产与销售的「旧模式」与「自由化模式」。

如果英国的经验可以借镜，许多美国的发电、配电与供货商早在1990年代中期就意识到，他们终将面临首次真正的竞争。他们不仅要应对电价下降，还得承受业务运作日益复杂的挑战。若想要在这样的环境中生存下去，就需要拓展其他的专业技能。

在这个新架构下，美国的公用事业公司将不再是「发电、配电、供应」全部绑在一起的地方垄断体。全国许多地区，这些业务将由不同公司分工，彼此必须以价值与价格来争夺市场。

消费者将拥有选择权：他们可以继续使用当地公用事业公司的电力，也可以改向其他供货商购买。在某些地区，则会成立电力交易所，作为批发市场。无论是独立发电商，还是传统的公用事业发电商，都能在这里出售电力。

交易所会依照供需决定结算价格。正如预期，许多老旧发电厂被证明效率低落而关闭，为新进发电商创造了空间。

然而，自由化也不是全然无限制。例如，输电与大部分配电业务属于「自然垄断」，因为建设多套平行电塔网络毫无意义。这意味着产业中相当大的一部分仍会受到监管。但不同的是，配电商不再能独占来源，而必须开放网络，接收来自多个发电商的电力。

至于「供货商」这一端，则直接与终端用户接触。他们虽然在特许经营区内提供电力，但同时也能跨区，向其他市场销售。这为石油公司、天然气公司，甚至大型超市集团等新进玩家，创造了进入电力市场的空间。这些新供货商不必自己发电，他们可以从电力池中购买，再转售给用户。

卡尔能源／中美能源把自己的优势总结为以下几点：

• 成本优势：「由于长期缺乏竞争，许多公用事业公司缺乏升级动力，以致仍在以高成本维持过时的发电厂。卡尔能源则持续投资新设施，并对既有电厂进行技术改良，使我们能以更低、更具竞争力的价格发电。」

• 知识优势：「我们在已经完成私有化的国家累积的经验，让我们准备好进入刚开放的市场……北方电力几乎所有电力都是向其他发电公司采购。」

• 多元化优势：「我们收购了纽约、德州与宾州的三座天然气热电联产厂；同时在英国建造瓦力肯天然气发电设施，并在菲律宾兴建水力发电厂，使得卡尔能源获得地理和燃料多元化的优势。」让卡尔能源朝向天然气管线等邻近产业的多元化发展，进一步降低了风险。

• 资金实力：在伯克希尔注入数10亿美元股权资本与17亿美元债务资本后，中美能源的资金优势才真正展现出来。作为一个拥有AAA评级、现金流多元的伯克希尔子公司，它能以极具吸引力的利率在外部市场融资。除了投入数10亿美元于内部建设，例如大规模投资风力发电机组之外，中美能源也积极收购更多大型企业，进一步壮大版图。

• 并购整合：这个团队从一开始就立下目标，要透过收购能源公司来扩张规模。凭借卓越的领导能力与丰富的整合经验，他们在并购过程中能有效避免或改善许多常见陷阱，例如文化冲突，或对被收购公司业务的误判。他们不仅买得下，更能消化得好，将新业务与既有架构顺利融合。

基维特变现退场，但史考特还想要更多

1998年1月，卡尔能源向基维特买回其持有的2,023万股股票，约占卡尔能源股权的30%。为了让基维特完全变现退场，卡尔能源也同时买下了基维特在北方电力、菲律宾和印度尼西亚的30%股权。总计，卡尔能源为此支付了11.6亿美元。

这笔交易的协议于1997年9月11日签署完成。有趣的是，在10月17日，也就是签完协议的几天后，史考特以每股37.875美元的价格，买进了200万股卡尔能源的股票。当时他还是基维特的董事长兼执行长，但预计在1998年初就将卸下所有执行职务。就这样，67岁的史考特在「退休」后，成为卡尔能源最大的个人股东。

为了支付这笔庞大的资金给基维特，卡尔能源在10月以每股37.875美元的价格，发行了1,510万股普通股，共募资5.5亿美元。这些交易完成后，卡尔能源的市值达到23.5亿美元。

最初的中美能源

最初的中美能源是一家发电量4,378兆瓦的电力公司，主要服务爱荷华州的客户，并在邻近的内布拉斯加、伊利诺和南达科他州拥有少量据点。除了发电，这家公司还直接将电力配送给客户──这是一家典型的垂直整合受监管的公用事业公司。它也拥有庞大的天然气业务，为618,600名客户供气。奇怪的是，它还拥有一家小型的铁路货车业务，并对电信公司和「一系列被动投资」进行了投资。

公司的形成是在1995年，当时爱荷华州东南部的天然气和电力供货商，与中部和西部的主要供货商合并，并为合并后的新公司取名为「中美能源」。其服务区域涵盖了该州三分之二的面积。到了1997年，营收已增长至19亿美元，净利润为1.35亿美元，因此规模与卡尔能源相当。

1998年夏天，中美能源董事会接受了索科尔与阿贝尔提出的并购方案，双方于同年8月达成协议，并在1999年3月完成交易。这笔并购以24.2亿美元现金成交，较8月初的股价溢价36%，中美能源自此成为全资子公司。不久后，母公司便采用了这个新成员的名字，并在1999年底在爱荷华州重新注册成立公司，使第蒙成为其总部至今。

该是私有化退场的时候了

当周围充满如此多非理性投资人行为时，索科尔对经营一家上市公司愈来愈感到失望。而中美能源／卡尔能源的一些坏运气，也让股东们感到失望。首先，在1998年，印度尼西亚政府单方面终止了两项接近完工的大型地热项目合约，导致公司认列8,700万美元的资产减损。

第二，在1999年，英国能源监管机构决定削减北方电力的收入。该公司股价在1999年的前十个月，在1997年高点40美元下跌15%的基础上，又再下跌了21%，而这发生在一个疯狂的多头市场中。低迷的股价意味着，公司不得不拒绝一些并购机会，因为它缺乏足够强势的「货币」来进行交易。

与此同时，多头市场的氛围推升了其他公用事业公司的股价：那些快手快脚的交易者和善于讲故事的公司，例如能源交易商安隆公司。他们每个月都能宣布新的收购，每个季度都有不断增长的收益；随着市场对其成长的兴奋情绪高涨，他们也获得了高本益比的奖励。然而，我们后来才发现，其中许多公司都在做假帐。

经纪人建议索科尔，如果他想让公司在华尔街获得好评，就应该「宣布更多交易」。作为一名理性的务实管理者，且在并购整合的困难方面有丰富经验的他回答道，公司已经在尽力处理所有业务了。「啊！」那些协助交易的经纪人惊呼道，「你不必非得做好的交易。你需要的是交易。」他甚至被告知，「你们的同业包括安隆，每个月都在进行两到三笔交易。」但索科尔说：「我们一年只做一两笔。」

当市场不愿接受现实时，愤慨情绪进一步被点燃。印度尼西亚政府的行为并非只针对中美能源；许多公司都遭遇了同样的待遇。虽然，索科尔认为诚实与公开是与华尔街沟通的试金石，但当顾问敦促他隐瞒坏消息时，他感到震惊，显然分析师和投资者都不想听到这些。他们甚至建议索科尔：「用新交易的正面消息来掩盖坏消息。」

索科尔最后选择了坦诚。毕竟他认为，如果那天有多家公用事业公司宣布了几乎一样的事情，市场对任何一家公司的反应都会很平淡。但结果却不然。其他公司了含糊其辞的建议，并因此获得了相当稳健的股价，而中美能源的股价却受到重创。

索科尔明白，公用事业公司在监管机构间的信誉，是来自于能够提供长期的愿景，而不是持续被维持不断增长的季度收益所困扰：「我开始厌倦公开股票市场过度关注季度收益……分析师对短期绩效不切实际的关注，会导致管理阶层做出糟糕的长期决策。到了1999年秋天，我已得出结论，公开市场正在奖励许多我们竞争对手的恶劣行为，安隆就是一个明显的例子。我希望能找到一条私有化的道路。」

此外，索科尔还背负着来自儿子小戴维的悲痛与压力。1999年6月11日，在他满18岁生日后仅十三天，小戴维在与癌症奋战三年半后仍不幸离世。索科尔回忆他的儿子时说：「在他所做的一切中展现了勇气、善良、坚毅与同理心。他教会我……去看见每个人身上的优点，也体会到意志力与勇气的力量。」

进退两难

索科尔不再确定自己是否还想经营一家上市公司，因此他在1999年夏天告诉董事会，他可以选择辞职，为阿贝尔让路；或者让公司私有化。

董事会同意，公司应透过杠杆收购进行私有化。如此一来，管理阶层将成为重要股东，但公司同时也会背负庞大的债务。他们开始着手规划；然而索科尔很快发现，所接触的投资银行家打算拆分公司，他认为，这「将会伤害我们的员工」。

进退两难之际，他打电话给史考特寻求建议。史考特提议，伯克希尔或许是中美能源的好归宿。对索科尔和阿贝尔来说，伯克希尔似乎是个绝佳选择。这不仅仅是因为巴菲特和芒格，以允许管理者继续经营自己的团队而闻名，还因为伯克希尔有能力注入庞大的股权资本，让公司得以继续执行其并购整合能源产业的策略。

此外，伯克希尔可以直接提供债务融资，其AAA评级也能让中美能源进入市场以低利率借款。最棒的是，索科尔和阿贝尔将能与巴菲特和芒格互动──这两位是地球上消息最灵通、最专注于市场且理性的商业人士，而且再也不必向那些对商业模式一知半解、乳臭未干的二十几岁华尔街分析师解释了。

当时，伯克希尔每年已能创造数十亿美元的获利。有些投资人可能会因1999年承保业务出现的亏损而误判情势，这其实只是子公司：通用再保险公司出现暂时性的营运危机，所引发的异常事件。整体而言，伯克希尔的保险承保业务多半能带来可观的利润。

巴菲特与芒格必须将这笔庞大的资金妥善投资。理想情况下，他们希望找到像喜诗糖果、史考特．费策公司或内布拉斯加家具商城这类能持续创造极高资本报酬率的企业。但这类公司极为稀少。即便找到，其收购规模往往也仅需约1亿美元，甚至不足以消化伯克希尔一个月的现金流入。当遇到这样的目标，他们会立即出手收购。然而，要真正改变伯克希尔的整体规模与收益，必须寻找那些价值数十亿美元、并能贡献数亿美元获利的大型企业。

当伯克希尔找不到可以全资收购、且具备高股东权益报酬率的企业时，另一个资金去处就是加码买进既有持股，例如可口可乐或美国运通。然而，正如前文所述，当时市场正陷入「非理性繁荣」的狂热，使得未来的投资报酬前景并不乐观。

巴菲特在信中写道：「目前，我们持有的优质公司股价并不具吸引力。换句话说，我们对这些公司的评价，远高于我们对其股票的评价。这也是我们没有增加持股的原因。尽管如此，我们也没有大幅减码投资组合：如果必须在一家价格合理但经营状况堪忧的公司，与一家经营良好但估值偏高的公司之间选择，我们会倾向后者。不过，真正吸引我们的，仍是一家价格合理、体质也合理的公司。」

事实上，巴菲特早已考虑将日益累积的现金投入公用事业领域。早在1998年，他在佛罗里达大学对MBA学生演讲时就曾表示，他「认真考虑」过这个产业，「因为它能吸纳庞大的资金。我甚至想过直接买下一整家公司……拥有极低成本电力的人，将具备巨大的优势。」

在收购北伯灵顿和圣塔菲铁路公司之后，这也是一个需要大量资本投入的产业，巴菲特在2009年的《致股东信》中进一步阐述他的思维：「早期，查理和我都避免投资这类资本密集的公共事业。对股东而言，最理想的企业仍是那些能维持高资本报酬率、且成长所需增量投资极少的公司。我们很幸运拥有不少这样的企业，也乐于再买进更多。不过，随着伯克希尔现金流持续成长，我们现在愿意进入需要庞大资本支出的产业。我们的期望是：这些事业所投入的增量资金能带来合理的报酬。如果这个期待能够实现──而我们相信会实现，那么伯克希尔持续扩张的投资组合，由一群优秀甚至伟大的企业构成，应能在未来数十年提供高于平均水平，但并非惊人的投资报酬。」

1999年，中美能源的大部分子公司仍受到严格的监管。一般而言，监管机构允许它们维持低ROE，大约每年在10%至12%左右。若以数十亿美元资本投入营运，最终能回到股东手上的现金流便相当可观。以爱荷华州为例，当地费率被冻结到2005年，允许12%的股东权益报酬率；此后，任何超额报酬则需与用户共享。

中美能源之所以特别吸引巴菲特，有几个原因。首先，它被广泛认为是低成本营运商，能长期为客户维持低费率，这点让监管机构印象深刻，甚至包括中美能源尚未进入的地区。能获得监管机构的好感，对于在多数州巩固竞争地位至关重要。再者，成为伯克希尔集团的一员后，中美能源能以更低利率筹资，进一步放大其成本优势。

此外，未来几年伯克希尔还能再向中美能源投入数十亿美元。随着能源产业的重组，中美能源有机会透过自我扩张与收购其他公司来大幅成长。这对伯克希尔而言不仅提供资金出路，也因为能源产业中少有竞争对手能具备这样的融资能力，使中美能源更具优势。

巴菲特也深信，中美能源管理团队能有效运用手中的资金。他在宣布这桩交易时甚至表示：「如果在美国企业界，只能挑选两位选秀球员来经营这个产业，我会豪不犹豫地选择史考特和索科尔。」

此外，还有两项税务优惠。第一，伯克希尔有大量应税所得，而中美能源在获利较低时，往往无法立即消化其抵税额度。第二，中美能源获准采取加速折旧，能减少短期内的现金税负支出。虽然税金终究得缴，但这段期间因递延税款而留存的现金库存，则可用来再投资并赚取报酬。

这笔交易

1999年9月，史考特在加州参加一场会议，巴菲特也出席了同一场会议。期间，他接到索科尔的来电，询问该如何处理公司的问题。当时，巴菲特的妹妹贝蒂在旧金山附近的卡梅尔镇有一栋房子，她就在那里为哥哥和几位亲密朋友举办了一场轻松的聚会，史考特自然也在受邀之列。

巴菲特回忆说：「在派对上，史考特把我拉到一旁，问我是否能到另一个房间聊聊。」

他谈到自己经营的公用事业公司「中美能源」，未来似乎前景未明。他们曾试着向华尔街解释这项业务，但分析师兴趣缺缺，因为他们在追逐像AES能源公司或卡尔派电业这种具备所谓「交易」的公司。沃尔特表示，他们正在考虑将中美能源私有化，并询问巴菲特是否有兴趣参与。我回答：「有。」

回到奥马哈后，巴菲特仔细阅读了中美能源的一些公开报告。几天之内，他便与索科尔、史考特共进早餐，之后又开了一次简短会议。最后，巴菲特总结道：「如果价格合理，我们确实希望完成这笔交易。」有一次，索科尔甚至递给他一份名为「能源入门101」的简报，厚达1.5英吋，详细解释能源产业的基本原理，而巴菲特坦言他从未打开过。

同年10月25日，他们发布联合新闻稿，宣布已达成协议。巴菲特在新闻稿中表示：「我们以合理的价格买下了一家管理优秀、成长潜力可观的公司。我们愿意比某些投资人等待更长的时间，等到这些潜力真正实现。这笔投资正好符合我们的最佳范围。」公告同时指出，公司总部将继续留在第蒙，由阿贝尔负责营运；而董事长兼执行长索科尔的办公室则设于奥马哈，专注于策略规划、并购与全球业务发展。

新闻稿进一步强调：「管理团队没有变动计划，这笔交易也不会造成裁员，公司名称仍将维持『中美能源』。日常营运一切如常，但比以往拥有更多优势。我们将更加专注于运用尖端技术，为客户提供最高质量的服务与最佳价值。当我们繁荣时，我们的小区也应共同繁荣。这对所有相关人士而言，都是一桩绝佳的交易。

中美能源的股价随即从约27.25美元上涨至接近交易价格的35.05美元。巴菲特在2007年的《致股东信》中回忆并反问：「为什么会有35.05美元这个奇怪的数字？我最初认为，对伯克希尔而言，这家公司每股价值35美元。我是一个『一口价』的人中美能源的投资银行家连续几天试图让我提高出价，但我一再让他们失望。直到他们抓住我的弱点，我才愿意让步，表示愿意出到35.05美元。当时我解释，他们可以告诉客户，他们已经从我身上榨出了最后一分钱。那时，我的确感到很痛。」

当然，巴菲特的说法略带夸张。当时，中美能源每股盈余为2.59美元，本益比仅十三．五倍，而许多公司的本益比却高出两至三倍。

巴菲特为什么没有百分百持有？

值得注意的是，这笔交易并不是伯克希尔要收购100%股权。这在当时是不可能的，原因有二。首先，1935年的《公用事业控股公司法》规定，像伯克希尔这种非受监管公司，不得拥有受监管公用事业公司的投票控制权。因此，伯克希尔仅能持有9.7%的普通股，并限制投票权；这部分股份以每股35.05美元买进，共计900,942股，花费3,160万美元。

其次，史考特、索科尔与阿贝尔也希望持有股份。他们三人合计掌握90.3%的投票权：史考特持有约86%，投入约2.8亿美元；索科尔持有约3%，约1,000万美元；阿贝尔持有约1%，约300万美元。

很明显，伯克希尔想要的经济利益不仅限于这9.7%的股份。此外，旧股东必须获得远高于普通股出价的金额，总计约3.25亿美元。

伯克希尔还以每股35.05美元的价格，买进了34,563,395股可转换特别股，花费12.1亿美元。透过这两种类型的股票，伯克希尔将拥有中美能源76%的经济权益。

可转换特别股通常不具备与普通股在董事选举中的投票权，但它给予伯克希尔选举中美能源20%董事会席次的权利──换句话说，伯克希尔没有经营控制权，只有「重大影响力」。关键的是，可转换特别股拥有与普通股几乎相同的经济权利，例如特别股股东与普通股股东一样，参与股利和其他分配；特别股可以一比一转换为普通股，并根据股票分割、合并、重新分类和其他资本变更进行调整；以及在清算时，特别股股东与普通股股东享有同等优先级。

因此，伯克希尔在2002年年报中指出：「该可转换特别股，实质上与一股普通股是基本相同的次级权益，并且在经济上等同于普通股。」

非常重要的是，如果政府修改或废除《公用事业控股公司法》，特别股就可以转换成普通股。如果该法案改变，伯克希尔就能同时拥有76%的经济权益和投票权。

伯克希尔还有第三笔现金注入：它从中美能源购买了4.55亿美元的固定收益证券，每年支付11%的收益率。

这笔交易在2000年3月14日完成。但这并非伯克希尔资金流入中美能源的终点。2002年，伯克希尔又买了价值4.02亿美元的特别股，使其经济权益超过80%。巴菲特还购买了另一笔价值12.73亿美元的11%债券。

最重大的事件莫过于2005年《公用事业控股公司法》的废除。在2006年2月9日，伯克希尔将其持有的中美能源特别股，一比一转换为具投票权的普通股，使其同时拥有80.5%的经济权益和投票权。

太平洋电力公司在2006年被收购，作为一家大型的受监管电力公司，其价格不菲：现金约51亿美元。为了支付这笔费用，中美能源发行了17亿美元的长期债务和其他证券，并向伯克希尔筹集了额外33.7亿美元，透过出售更多普通股的方式，使伯克希尔在完全稀释后，持股比例达到86.6%。

值得注意的是，每股的估值为145美元──短短六年内从35.05美元大幅上涨；不过，到2007年，其每股盈余也从2.59美元增长到15.78美元。巴菲特在2007年写道：「是的，我很高兴我当时软化了态度，多让了那5美分。」

交易之后

首先，没有管理阶层或企业文化的变动。巴菲特和芒格认为，如果需要更换管理层，那买这家公司就没有意义了；买它就是要它本来就管理得很好。在买下中美能源后不久，巴菲特解释道──这无疑是针对索科尔、史考特和阿贝尔而言──一个好的管理者，其中一项指标就是他们关心自己要把公司卖给谁：

「当这种情感连结存在时，这预示着公司内部很可能拥有重要的优良特质：诚实的会计、对产品的自豪、对客户的尊重，以及一群有着强烈方向感的忠诚伙伴。反之亦然。当一位所有者将自己的公司拍卖，对后续发展毫不在乎时，你通常会发现这家公司已经被包装得美美的待售，特别是当卖方是个『财务所有者』时。如果所有者对自己的事业和员工漠不关心……」

「他们的行为也常常会污染整个公司的态度和实务。当一辈子──甚至是好几代人──用不懈的关怀和非凡的才能创造出一件商业杰作时，对所有者来说，将其历史托付给哪家公司继续下去，应该是很重要的事。查理和我都相信，伯克希尔提供了一个几乎独一无二的归宿。我们非常严肃地对待对创造这家公司的人所应承担的义务，而伯克希尔的所有权结构确保我们能够兑现承诺。」

至于报告制度，巴菲特向索科尔和阿贝尔解释，他的原则是经理人可以随心所欲地谈论正在发生的事情，不论是多是少。他说，在伯克希尔旗下的每一家公司，经理人都以他们自己的风格一流地经营着业务，他们并不需要他的帮助。在接受《浮华世界》采访时，他补充说，他这种不干涉的管理方式伯克希尔在那些考虑出售业务的经理人以及所有者中，赢得了美名，使巴菲特成为「首选买家」。他还说：「有些事情我必须亲自介入，但我通常是透过其他人来完成。」

其次，索科尔和阿贝尔的士气受到了鼓舞。巴菲特喜欢他们的做法。这是一种与伯克希尔相似的策略：寻找被低估的优质资产。索科尔和阿贝尔不断寻找潜在的目标──而且数量很多。早在获得收购一家公司的机会之前，他们就会对其进行分析，并制定计划，专注于一旦有机会时，如何将其整合进集团。有了这种详尽的准备，一旦机会出现，他们就能迅速采取行动。

索科尔说，阿贝尔在做出这类关键商业决策时，能在他身边真是太棒了，因为他能识别潜在目标，并深入分析细节──以至于他对业务的了解通常比许多董事还要透彻。他还非常擅长组建、管理和激励团队。

此外，他们现在还能与世界上最杰出的两位商业头脑互动。索科尔在交易十年后说道：「将中美能源卖给伯克希尔是我职业生涯中做过最好的决定。巴菲特……拥有广度和深度的知识。他了解所有商业领域，并懂得其背后的逻辑。有时他听起来好像对某个领域的技术问题不太了解，因为他没有积极参与其中。但实际上他懂很多，因为他阅读广泛，并且有能力将所有研究和信息整合起来，做出理性的决策……我从沃伦那里学到的是，做决策时绝不能带入情感。商业决策永远应该基于事实、数据和实际情况……你必须足够自律，才能够不对每一个球都挥棒！」

索科尔在他的传记中写道，巴菲特为那些想要稳健成长的企业提供了一个完美的庇护所，为商业经理人创造了一个类似于打职业明星赛的环境，但在这个环境中，个人表现会让位给团队表现。

这里没有最有价值球员奖，只有身为世界顶尖团队一员的满足感。沃伦是一个善良且体贴的人，他真诚地关心人们。他在商业基础上的扎实程度，是历史上任何人都无法匹敌的。我们中美能源的所有人，都对即将成为伯克希尔的一员雀跃不已。

第三，业务有了惊人的扩展。中美能源在2000年开始时有四个「平台」：

1. 中美能源：基本就是最初的中美能源，其89%的销售额来自爱荷华州，服务近70万户电力客户。

2. 北方电力：一家总部设在英国的电力公司，拥有超过160万客户。

3. 卡尔能源发电：一家在美国及其他国家发电的厂商。

4. 居家服务：当时，它是美国第二大住宅不动产经纪公司。虽然它在一家能源公用事业公司中显得格格不入，但它至今仍在那里。中美能源在1998年收购它，是为了接触需要公用事业服务的新屋买家──这是一种「交叉销售」的举措。除了经纪服务，它还在12个州提供房贷承作、产权服务、保险、保固和维护。在2000年，它的业务主要集中在美国中西部，拥有1,670名员工和6,600名业务伙伴。到了2020年代，它已拥有超过4万名房地产经纪人和超过5万家加盟店，业务遍及三分之二的美国州份；在一个好年头，它能赚取超过3.8亿美元的税后利润──因此，它本身就是一家规模可观的公司。罗恩．佩尔捷透过收购和内部成长来建立这项业务，他每月6号会直接将财务报告寄给巴菲特。他对巴菲特的评价很有启发性，特别是考虑到伯克希尔旗下有这么多公司：「如果你和他交谈，他很可能会一字不差地引用我们过去一年的状况。」

到了2025年初，中美能源──自2014年更名为伯克希尔哈撒韦能源公司后，透过内部成长和并购，成为一家资产达1,280亿美元的公司，雇用超过24,000人，每年营业额落在70亿至90亿美元的绩优企业。

在过去的25年里，归属于伯克希尔的累计税后利润为420亿美元。然而，伯克希尔并没有从中提取任何利润，因为巴菲特希望公司能增加资产基础，以在未来产生更高的利润，他认为「这个家企业为它的所有者们，提供了以合理报酬部署大笔资金的机会」。至少，这是他直到2023年的态度，当时他对因高压电线在加州引发的森林大火，可能产生的巨额赔偿费用表示不满；目前仍在等待监管机构对这些投诉。图1.3显示了公司始终保持着非常高的资本支出水平；而图1.4则展示了这项投资所带来的总资产增长。

业务飞速成长

2001年，拥有210万客户、总部位于英国的约克郡电力公司被纳入北方电力公司旗下，而后者本身已拥有160万客户。来年，中美能源买下两条天然气管线，业务又实现了一大跃进。克恩河天然气管线从怀俄明州通往南加州，耗资4.5亿美元。当时该管线正在进行一项12亿美元的扩建工程，以将输运量翻倍，使其能够运送足够的天然气，为一千万户家庭发电。另一条北方天然气管线则从德州延伸到中西部北部，花费中美能源9.28亿美元。这两条管线的总运输量约占美国所有天然气使用量的8%。

另一项关键发展是前面提到的太平洋电力公司收购案，这笔交易在2006年3月以51亿美元现金完成。这次收购为公司在美国西部六个州增加了160万电力客户，其中以奥勒冈州和犹他州的业务量最大。太平洋电力公司亟需大量资本投资，而伯克希尔正好有充裕的资金在寻找归宿。

索科尔和阿贝尔从2004年就开始投资风力发电，短短四年后，风力发电就占了爱荷华州总发电能力的近20%。到了2016年，风力发电已占零售用电的55%。大约在那个时候，许多项目已经开始兴建，预计到2020年，可望满足爱荷华州所有客户的全年用电需求。这种对再生能源的重视，对爱荷华州带来了第二层次的影响，因为它吸引了大型的高科技设施进驻──部分原因是电费低廉，部分原因是这些科技公司都热衷于使用再生能源。

中美能源收购太平洋电力公司，就立刻启动了类似的风力发电成长计划。但并非新公司的所有状况都是正面的。「当我们抵达太平洋电力时，我们发现了『风』，但这是一种不同的风。」巴菲特在2008年写道：「该公司过去有98个委员会，现在则有28个。」

到了2022年，中美能源在爱荷华州营运超过3,400台风力发电机组，并在风力发电上投入了136亿美元。此外，伯克希尔能源公司还投资了165亿美元于其他风力、太阳能和地热发电项目，并为其他营运商提供了69亿美元的融资。它已经退役了18台燃煤发电机组，自2005年以来，温室气体排放减少了35%。根据其2023年年报：「我们计划持续投资于再生能源和其他低碳发电与储能技术，并在2025年至2030年间，以可靠且具成本效益的方式，逐步停止燃煤电厂的运作，从而实现自2005年以来温室气体排放减少50%的目标。」

伯克希尔能源公司还计划在2049年之前，让所有剩余的燃煤和所有天然气发电机组退役，使其在2050年前实现净零温室气体排放。不同发电模式所产生的能源比例，如图1.5所示。

2006年，一项大规模的承诺开始启动，以更新和扩建美国西部的输电电网。这项工程之所以需要进行──特别是为了连接分散的再生能源发电厂──据估计要到2030年才能完工，并且将花费180亿美元。

值得注意的是，伯克希尔能源公司的这项决策是基于对美国政治、经济和司法系统的信任。数十亿美元需要被投入，才能产生可观的收入流。电路运输系统必须跨越各州和其他司法辖区，每个辖区都有自己的法规和选民。伯克希尔能源公司还必须应对数百名地主，并执行复杂的合约，以及与分发再生能源电力给其客户的远程公用事业供货商合作。对此，伯克希尔能源公司承诺：「今天，我们正在寻找其他规模相似的项目来接手……无论面临什么障碍，伯克希尔能源公司都将成为提供更清洁能源的领导者。」

2008年，中美能源出价收购星座能源公司。尽管竞标失败，但它仍因先前买入的特别股而获利9.17亿美元，并从中获得1.75亿美元的分手费。

2013年12月，内华达能源公司以56亿美元被收购。该公司为内华达州约88%的人口提供电力，并为20万零售天然气客户供气来年，他们以27亿美元收购阿尔塔林克公司，这家公司拥有服务埃布尔达省85%人口的输电系统。

2020年，他们为了强化管线业务，又以约25亿美元的价格，收购道明尼安能源公司，这家公司以天然气运输和储存为主要业务。此举为公司增加了5,400英里的管线和4,200亿立方英尺的天然气储存容量，以及一个液化天然气进出口储存设施的25%部分所有权；2023年又以33亿美元收购了另外50%的股份。

根据索科尔的说法，公司之所以能在许多其他公司失败的情况下，成功识别和整合所收购的公司，是因为它在决定出价之前，做足了功课：「在过去的十二年里，我们进行了十八次收购……在几乎每个案例中，我们都达到或超出了最初对价值的预期。同样重要的是，我们选择不追求同一时间内超过一百一十五个潜在收购案，因为经过评估，它们对我们来说似乎不代表能提升价值的机会。毫无疑问，历史证明我们一些最好的商业决策，正是那些让我们避免出价过高的收购案。」

从图1.6显示中美能源不同业务流所产生的利润，表1.3则提供了更多细节。

如果伯克希尔能源公司是一家上市公司，它将是美国市值第二大的公用事业公司。但因为它是私有的，并由一家有着长期规划视野的公司所支持，巴菲特反复强调其声誉：「我们最喜欢的持有期是永远。」──它可以与监管机构讨论未来数十年的愿景。伯克希尔因其高诚信的声誉、AAA级的资产负债表，加上长期为公用事业客户提供服务的历史，意味着伯克希尔能源公司是受监管资产的首选持有者──在未来数十年都将如此。

我们的核心人物后来怎么了？

戴维．索科尔DavidSokol

2008年4月，51岁的索科尔辞去中美能源的执行长职务，但仍担任董事长，由阿贝尔接任执行长。这让索科尔得以在中美能源之外发展事业──当时，媒体称他为巴菲特的潜在接班人。

2008年晚些时候，索科尔发挥了关键作用，说服巴菲特投资比亚迪2.32亿美元。故事是，芒格非常欣赏比亚迪创办人王传福，认为他的电池和汽车业务将大有作为。芒格的热情引起了巴菲特的兴趣，因为他很少如此热烈地赞扬。但多一个意见是好的，所以在做出承诺前，巴菲特派索科尔去实地考察。回程后，索科尔说王非常了不起，巴菲特应该见见他：「许多优秀的创业家能从零做到数百万营收和几百名员工。他却能带领超过10万人。很少有人能做到这点。」

当然，比亚迪后来成为全球最大的电动车制造商，伯克希尔持有的股份增值到100亿美元──这对2.32亿美元的投资而言，是个惊人的回报。索科尔于2009年

2009年，巴菲特再次找上索科尔，请他担任利捷商务航空的执行长，来解决另一家子公司的问题。然而，2011年3月，索科尔在被揭露曾计划自行创业后，随即辞去伯克希尔的职务。事实上，更早之前他已因一桩交易而备受争议──在向巴菲特建议收购路博润之前的几周，他先行买进了该公司的股票。当时他并不确定巴菲特会作何反应，尤其不知道巴菲特是否真的会建议、出手收购这家公司。他一开始也向巴菲特坦承自己买了一些路博润的股票。但许多人认为，当伯克希尔真的出价收购这家公司时，索科尔所获得的收益，伴随着未能向巴菲特披露所有相关信息的行为，这违反了伯克希尔的道德标准，不仅损害了索科尔的声誉，也影响了伯克希尔的名声。

索科尔随后表示，他想建立自己的「迷你伯克希尔」，并发展他的慈善事业。他成立了大堤顿资本，来管理其家族企业的投资。这家控股公司负责银行、制造、消费品、能源、房地产和科技领域的投资。他还加入了霍雷肖．阿尔杰杰出美国人协会的董事会，这是一个表彰当代公民楷模的非营利教育组织，也提供奖学金资助。

格雷格．阿贝尔GregAbel

从2008年起，阿贝尔将中美能源发展成美国前三大能源公用事业公司之一，拥有超过500万客户，并被《巴伦周刊》估值为900亿美元。在取得成功后，阿贝尔于2018年被选为伯克希尔的董事会成员，并被任命为非保险业务的副董事长。随后，在2025年，他被任命为执行长，而巴菲特则保留董事长的职位。

2022年6月，伯克希尔以8.7亿美元，收购了阿贝尔持有的所有伯克希尔能源公司普通股；2022年伯克希尔年报中写道：「若因任何原因，我们的主要人员，尤其是巴菲特先生的服务无法继续，可能对我们的营运造成重大的负面影响。若需要巴菲特先生的接班人，目前，伯克希尔的董事会已同意由阿贝尔先生接替巴菲特先生。」

2024年，伯克希尔以略高于10亿美元的价格，收购了阿贝尔持有的所有伯克希尔能源公司的在外流通股。

阿贝尔日渐增加的工作量似乎并未影响他的沉稳举止、温和脾气、理性分析的才能，以及安静而有效率地完成任务的能力。只是现在他有了更大的画布，可以绘制他的杰作。

沃尔特．史考特WalterScottJr.

史考特自1988年起担任巴菲特伯克希尔集团的董事会成员，直到2021年9月去世，享年90岁。除了他本来的投资组合，史考特还在三级通信公司担任董事长，这家公司是基维特分拆出来的。1998年，该公司建立了光纤网络来承载因特网流量。在那斯达克上市后，它在1990年代末市值曾达到400多亿美元，但随后却难以从其光纤网络的数十亿美元投资中获利。其股价暴跌，最终在2017年被世纪联网收购。

2010年，巴菲特、比尔．盖兹和梅琳达．盖兹共同创立了「捐赠誓言」运动，这是一个由亿万富翁慈善家组成的团体，承诺在有生之年或遗嘱中，将大部分财富捐赠给慈善事业。最初，在2010年8月，美国40位最富有的人士做出了这项承诺。如今，该运动的242位承诺者来自29个国家。

2010年6月，巴菲特邀请史考特加入，而他答应了。在史考特去世时，他的净资产超过40亿美元，大部分仍以伯克希尔能源公司股票的形式存在。史考特誓言将他几乎所有的财富捐赠给慈善事业。他在承诺书中表示年轻人和回馈小区是他主要的两个慈善目标。「我的孩子们很久以前就得到了妥善照顾──他们如何生活现在是自己的责任。」史考特对《世界先驱报》说：「最终，几乎所有的东西都会捐给基金会，希望它能造福我的家乡许多世代。」

即使在去世之前，史考特也已经非常慷慨。例如，他向他的母校，科罗拉多州立大学，捐赠了6,400万美元，他在那里于1953年获得土木工程学位。现在，该大学设有沃尔特．史考特二世工程学院）。史考特和他的妻子也向位于奥马哈的内布拉斯加大学捐赠了大量资金，特别是给医学中心。此外，在奥马哈地乔斯林艺术博物馆和荷兰表演艺术中心的部分区域，也以史考特夫妇的名字命名；还有，他们夫妇所热爱的奥马哈的亨利．多利动物园里，有一个水族馆也是以他们夫妇命名。

学习要点

1. 在投资上，你不必永远只坚持一种方法。当伯克希尔规模还小时，持有少量净流动资产价值的投资，加上一些强大的经济护城河企业，是合理的。随着它的成长，愈来愈多的资金被用于购买价格合理的优质公司，而不是那些相对于资产负债表或历史收益而言便宜的公司。但是，当可分配的现金远远超过净流动资产价值和经济护城河领域所提供的机会时，边际资金就被送去公用事业领域赚取可接受的回报。当然，如果能在大家抛售公用事业公司时，以低廉价格买入，这会让投资更有看头。

2. 将你的信任托付给几个看似值得信赖的人，是经商致富的好方法。巴菲特说，中美能源所有重大的决策都是一致通过的，因为这四个核心人物都同意。而巴菲特完全信任其他三位，让他们在没有他的情况下做出所有其他决定。这种高度的信任和自由，通常会换来巨大的忠诚、努力，以及「让沃伦感到骄傲」的渴望。

3. 将一家公司与另一家公司合并是非常困难的事。拥有承认其困难、限制交易数量以确保每笔交易都能得到足够关注、并仔细规划并购后整合的高阶经理人至关重要。索科尔、史考特和阿贝尔深知这些陷阱，因此他们强调谨慎规划，并对许多无法为股东带来确定价值的并购机会，设下了严格的拒绝标准。

4. 成为「首选买家」。随着时间的推移，巴菲特建立了一个「好老板」的声誉──他对既存的管理层给予极大的信任；如果每一笔额外投入的资金都能获得良好回报，他就给予他们发展业务的自由；他赞扬他们的努力；如果需要，他会提供新的资金注入；并且他是商业事务上的智能泉源。这个声誉鼓励了许多公司所有者和执行长，将伯克希尔视为他们的归宿，而不是被那些冷漠、爱干涉、讯息不足的华尔街金融家所控制。

从上文内容中，大家可以学到很多关于股价溢价怎么做账的信息。了解完这些知识和信息，主页希望你能更进一步了解它。